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投资人说
王石：人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚
编者按：本文来自微信公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo）。
今天，投投和你聊一个公司管理的话题。在没有创业之前，自己碰到这个话题就会选择避而远之，因为觉得谈公司的管理都是老板的事情；而创业以后，我已经深深感觉到了肩上的责任还有压力，于是我努力去当好一个老大，从确定发展方向到个人突破再到优化团队内部的协作。在这过程中，自己也零零散散地总结了一些心得，但很不成系统，直到几天前一位同事做了一篇王石先生的文章，总结了王石先生在万科发展过程中自己的一些真实感受，以及期间他所提炼出来公司管理的经验方法，自己读完很受启发。
这一期，投投就与你分享这篇好文。补充一句，文中有不少的金句，我在阅读的时候，认为这句话对自己的触动非常大——人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。不知道这句话有没有触动到你，同时也期待你在文末留言分享自己的读后感。
强弱关系
我曾经问过自己，给万科带来了什么？首先，选择了一个行业；其次，建立了一个制度，就是现代企业制度；最后，还培养了一个团队。这是我的作用。
1988年，万科股份改造的时候，4100万资产做股份，40%归个人，60%归政府，明确资产的当天，我放弃了自己个人拥有的股份，一直到今天我在万科还只拥有极少的股份。
虽然后来经历了一些问题，但我到现在终身无悔，如果到再让我选择一次我还是会放弃。所以从1995年开始评选大陆富豪100名，排第一的不时更换名字，但我从来不在100名的名单里。
为什么这么做？首先我觉得这是自信心的表示，我选择了做一名职业经理人，不需要通过控制股权也能管理好它；其次在中国社会尤其在80年代，突然很有钱，是很危险的，从传统文化来讲，不患寡，患不均。大家都可以穷，但是不能接受突然间你很有钱了。
在名和利上，我的本事不大，只能选一头，我就选择了名。
另外一方面，我作为唯一的创始人都不要股份了，所以大家都没有要。这也为万科的现代企业制度铺平了道路。因为企业最难处理的永远是内部的人际关系，这其中可以分为强关系和弱关系两种。
第一批的元老一定是强关系，早到公司三个月的就是老人。很快你就发现元老令你很难受，他们忠心耿耿，但是他们排斥新来的人。强关系形成以后你需要面临平衡新老员工的问题。
我1983年到深圳，从1984年开始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的关系。这么多年过去了，万科形成了一种文化，叫做弱关系文化。
弱关系怎么维系呢，就是契约。契约有几个要求，自愿、公平、执行。按我现在的年纪，外甥、子女辈的，算下来有很多亲戚，但在万科一个没有。我当过兵，万科也没有我的部队战友，没有儿时玩伴、机关干部。所以公司员工才有公平竞争的环境。实际上万科有很多清华的、北大的，你不用和董事长认识，你只要能干就行。
但所有的事情都没有绝对的好与坏，要看自己处于什么样的阶段。创业公司刚开始什么资源都没有，需要强关系，大家一起往前走；但当渐渐有名气和资源的时候，就要开始慢慢转换为弱关系。
我管理的三原则
当然，这些想法最后还是要落实在具体的做法和制度上。作为管理者来讲，我觉得要把握三个原则。
第一个原则：决策。就是一件事做不做，这是王石来决定的，否则我作为董事长或总经理就失职了。
第二个原则：要做谁去做，就是用人的问题。
第三个原则：他一旦做错了，我要承担责任。这是我管理者的原则。很简单，你重用他，他做错了，那么他已经诚惶诚恐了。这时候你可以有两种态度：一种是对这个人说，你辜负了我的信任，你把事情做砸了，但这不是我的态度。我的态度是你做错了，不是你的责任，是我的责任，是我让这个人做了不适合他做的事情。
真正聪明的经理，知道下属犯错了，相反会不吭气、装傻，允许他犯点错误，当他知道错了之后，他会更努力地做，珍惜你对他的信任。尤其是公司壮大了，授权实际上是非常重要的，一旦授权就不要横加干涉，但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。
授权者要把握好到底什么样的错误可以犯；哪些错误是致命的，这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则问题上、道德问题上，如果还用这种毫无约束的信任，那就是放任了。
很可能听到这，你会想这不就是「疑人不用，用人不疑」嘛。之前，在一次总裁班的讲座上，有听众问我对「疑人不用，用人不疑」的看法。我当即回答：毫无疑问，用这种方式管理企业是走不下去的。
有人听到后问：你不是一直倡导假定善意么？那这和上面是不是自相矛盾？
这几年我确实一直在强调假定善意，并且这种假定得到的结果都是正面的。而用在企业管理上，就要加之以辅助物，在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。
你无法保证你的部下全部是天使，或者，他们曾经是天使就能永远是天使吗？
从制度上假定恶就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候，就将其抑制住。你无法要求你的部下全是天使，他会有魔鬼的一面。而我们制度的约束，就是减少他魔鬼这一面的释放。
在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天，这20天派一个临时总经理进入。这个时候就需要有一个制度为参照，如果没有这个制度为依据，大家都含情脉脉：我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了。
当然，你用人就是因为信任他的能力才用他，而且我们还允许他有技术性的失误，因为我们自己也犯过错，也是在试错中一步步走向成功的。
万科制度的两大特色
万科在制度建设有两大特色：
第一个特色是「规范化」。万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。
万科规范的制度体系使得万科内部很少出现烦琐的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。同时职员可以将主要精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。万科之所以取得骄人的业绩，有注重品牌建设的因素，也有制度建设规范化的因素。
第二个特色是流程优先。在制定每一项新制度之前，首先就考虑流程的规范。在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接；考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。万科的制度建设强调简洁、规范，是中国较早采用ISO9000管理体系的企业。
每一项制度首页就是流程图，非常明晰。各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。「流程管理」是万科内部管理的一大特色，从合同审批到项目决策，均可按照流程执行。员工有流程作为指导，工作起来得心应手，而不会无所适从。
我们的具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络；工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。
在万科的内部管理中，没有「职能型」和「矩阵型」之争，只有流程。强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。
用人的心态
1999年，我辞职后在一定程度上投入自己的「业余爱好」，除了众所周知的重拾少年梦的激情之外，还有一个很大的原因——就是以此为契机，与管理层疏离。
没错，我是有意和万科的管理层疏离，很多人不明白这一点。在创立万科的过程中，基本上事无巨细都是亲力亲为，董事长兼总经理。但是一个人，无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天你要离开，这是谁都不能违背的自然规律。
万科的成功，不是说王石在的时候就红红火火，王石不在的时候就走下坡路了，如果是这种情况的话，那么这个企业是不成熟的。
比如说郁亮，他不懂房地产行业，因为万科原来是多元化的，主要是搞投资的，更多需要财务、金融等方面的知识。他不懂房地产，那给他配一个懂的副手不就行了？当然，我们传统说法是「又红又专」，所谓「红」我觉得不仅仅是指品格，品格只是情商里其中一部分，还有包容、涵养等。
总体来说，企业的传承是靠文化不是靠血缘，第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的平台。中国企业能不能壮大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。
中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有良好职业道德和职业行为的职业经理人。
我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才离开；我早点放手，对我对万科都有好处。但是我辞职的时候才48岁，还年富力强，如果在公司待着，肯定是没事找事。
所有的工作都由总经理承担了，一个董事长，如果还要插手原来作为总经理时候的事情，那不是越俎代庖、「垂帘听政」么？所以我就常常离开公司，每次离开就是一两个月。当然，现在讲起来轻松，但在最初，我实际上是不大适应的。
因为我还是董事长，所以第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲了，觉得冷冷清清，我看了日历又看了记事本，不是节假日也没什么特殊的事情，便问秘书，人都跑哪里去了。秘书说，大家在开总经理办公会。
我第一个反应就是，怎么没有叫我？随即意识到，我已经不是总经理了。他们开会的这段时间我便在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好。心里特别想冲过去看看，告诉他们，你们开你们的，我就坐在旁边听听，什么也不说。
但转念一想，新的总经理第一次召开办公会议，如果前任总经理、现在的董事长，往那儿一坐，人家还怎么开会呢？
于是我只好在心里念叨，不能过去不能过去。那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——这看起来很惬意，但对于一个还年富力强的人来说，突然闲下来，好比将驰骋的野兽关进了笼子。
当天的样子我现在想想还忍俊不禁。第一天就在不适应中过去了；到了第二天，还是很难受；第三天，仍然很难受；第四天的时候，总经理过来汇报那天的会议，说有七个要点。
我就非常耐心也饶有兴趣地听着，第一、第二、第三……说到第三点时我说不用说了，我知道接下来第四、五、六、七点都是什么，然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑，问我是否去偷听了。
实际上，他们都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点的思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完我这么说，眼睛里满是钦佩：老总没参加会议，只听我汇报了前三点就知道接下来的都是什么，并且还能指出哪里不对。
当然，这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了，不参加会议都知道讲的是什么、哪里有问题。于是到了第二个星期汇报的时候，照样到了第三点，我就坐不住了，自己说了接下来几点，以及相应存在的问题。等到第三次，总经理再汇报时，我觉得他的眼睛不再放光，状态也不对了。
看样子是感觉「反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示」。我一看那状态，便知道有问题了，而且这个问题还出在我的身上——一不小心做了「垂帘听政」的事。
他汇报时已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。我当下决定不说话，听着他讲完，实际上讲到第三点时，我的「惯性」又来了，特别想打断他，但还是强忍住咬着舌头不说话，他似乎也掌握了我的「规律」，所以在汇报到第三点的时候等着我说话，我没说，他只好继续讲第四点、第五点，直到他说完，我忍了半天，说，我没意见。
之后我一直在反思，我的问题到底在什么地方。第一，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，确实是真心要交；第二，既然是主动自愿地交权，为什么还不放心？因为觉得他们要犯错误。
于是我开始说服自己，从到深圳创业至今，我有没有犯过错误呢？一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误？这个心态非常重要，既然我也是犯错误过来的，他们犯错误我就要宽容一些。
如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋；如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。只有让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步。
所以我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会得到成长。
其实，这些管理方式也是通过每一天的工作慢慢产生的，尤其是放权的部分，可以看到我经历了非常大的心里挣扎。
最后，我再说一个故事。
万科员工手册上有句话——人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。万科汇集了一批人才，这里有两层含义，一层含义人才是理性的；第二，在万科的发展当中，人才也不断流走。我觉得这才是一个企业在用人中应有的心态。
本文参考了多个信息来源：xn--qbyy7g，xn--vhqqb87by1w16fhzg1po
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投资人说
美丽说创始人徐易容:我的几次创业历程和一些经验教训
编者按：本文来源于公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo）。
有很多创业者在创业的过程中，免不了要经历好几段灰败无光的岁月，风投大师本·霍洛维茨在《创业维艰》这本书里写道： “在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”相信也有不少的创业者或许都不知道，当自己跌入到低谷期的时候如何快速爬出来？
关于这个问题，投投想和你分享徐易容先生的一篇文章。可能你对于徐易容先生的印象仅停留在他是美丽说创始人，其实早在创办美丽说之前，徐易容先生还经历过一个相当知名的创业项目——做RSS阅读器的抓虾。从抓虾的售出到美丽说的建立，这中间经历了将近一年的时间，而在这段时间里徐易容先生处于一个相对低谷的状态，但这也让他对于创业有了新的认识。希望他的一些亲身经历，能给你带来启发。
1、保持「屌丝」心态
2005年10月份我就开始了第一次创业，美丽说其实是我第二个项目，第一个项目是web2.0，你不一定知道这个概念，这是大概在2005年的下半年和2006年的上半年这段时间，中国互联网相当火爆。
我做那个网站是个性化的阅读器，有点像张一鸣的今日头条，那时候没有手机，基本上都是在PC上面，我们做个性化阅读器，是国内第一个使用java技术的网站，你不用刷屏就可以用，网站体验做得挺好。起了一个名字不太好，叫做抓虾，后来就抓瞎了。
这个项目我们先后做了有三年，2005年11月份做到2008年的年底，美丽说是2009年11月创立的。回顾美丽说的创业经历，自己有很多的感悟，但本次我主要想跟你分享两点心得：
第一点心得：保持「屌丝」心态。
我先分享一下「屌丝」心态。我背景相当好，因此我第一次创业做抓虾网，跟美丽说的心态不一样。做抓虾那个时候心态不够「屌丝」，我自己是北大计算机系毕业，高中是国家奥数集训队的，保送北大，后来在斯坦福读了计算机硕士，在IBM待了五年做数据库数据挖掘的研究。我在那里做得蛮好，写论文，跟他们一起发专利，一个专利750美金，我还蛮高兴。
整体来讲，我是一个白富美，虽然不美。2005年8月，我在IBM中国软件研发中心，待得有点不耐烦，就离开了IBM自己出来创业。当时是8月8号，不知道你记不记得这是个重要的日子，这一天是百度上市的日子。然后我发现说，我们北京大学一个图书馆系毕业的人可以做搜索引擎，计算机系的都干嘛去了？
我的搭档是百度最早期十几个工程师之一，他那时在百度刚好待了5年，也不耐烦。他跟我们家领导是同事，我们老混在一起吃饭很熟。当初就觉得，那就一起出来干件牛逼的事，百度股价都150美金了，我们应该更牛，所以我们跑出来了。
一开始确实挺兴奋，发现自己当家作主，那个时候是没有咖啡馆也没有车库，创业公司都在五道口华清嘉园附近，那时候我们在那租了一个两居室，大概3800一个月，05年的11月份，我们俩待在里边，一开始超爽，摆几张桌子在客厅，几张行军床。
当时选了一个大四学美术的妹妹做设计，一小时20元后来涨到40。还有IBM的同事，白天在IBM上班，晚上在我们这儿写代码，一开始前几个礼拜都不回家，后来开始说每个星期天下午回家洗澡，后来又变成了单双周。所以那个热情是很高涨的。
当初在那一片地方创业热很夸张，那个热情跟现在也不相上下。那个时候一群人在里边，我记得我们自己在华清嘉园13号，王兴早期还在做校内，他也在华清嘉园，包括张一鸣、陈华、王慧文，华清嘉园非常火。
想起来是挺兴奋，面对自己当家作主，每天劲头超级强烈，自己创业跟IBM氛围不一样，我们打造的团队文化是比较轻松的。
有一天锁芯坏了，你要换锁芯，当时觉得花自己的钱好心疼，打一圈电话，下面有一个哥们说他可以换，别人40块钱他只需要8块钱。不过他有一个要求，他前天晚上打了一通宵的麻将，能不能在你这儿睡一会，行，换锁芯，完了在行军床那睡着。过一会一个人来面试，穿过客厅，我们跟他说，创业是很辛苦的，面试者说知道，客厅就睡了一个。
2、第二次创业的心态
我在06年下半年到07年就不High了，慢慢你发现这个事情没有那么容易。心态上觉得这个事情只要好好学习就可以天天向上，所以每天在想着说，为什么这个事情还没有成功，这个压力就来了，整个人都是很拧巴的。后来开始裁员，当时40个工程师，裁到8个。
有一天我们宣布说，咱们明天开始放假三天，第二天开始我们约在五道口，现在叫做桥咖啡，旁边有个卡瓦小镇，我们把同事一个一个叫来说。没办法，这事情我们觉得方向不太对，我们以后再合作，把大家一个一个都送走。
最后，连两个创始人在内留了8个，干了一年，这个事情到最后发现还是不能挽救公司，抓虾还是抓瞎了。我进到没有经历过的状态，你发现好好学习不能够天天向上了，最后公司还是挂掉了。公司的人都走了，八个人都散伙了，办公室付了房租还在那里，基本上就我一个人。
其实我当时也考虑过回到大公司去上班，但后来自己又觉得继续做互联网会比较好，所以在2009年看了很多垂直的行业，教育、医疗、旅游都看过，后来选在女性时尚方向。
第二次做美丽说，整个我们团队，尤其是我自己都非常放松，很多东西我们胆子非常大，不怕失去，本来就没有失去。没有什么东西是必成，享受这个过程最重要，你做的是你喜欢的事情，专注在事情本身，不要把太多关注放在结果，专注结果太多，最终人会「变形」的，你会每天问自己为什么还没成功。
3、做时间的朋友
第二点心得：做时间的朋友。
你做的是一件什么事，这件事情的时间跟你是不是朋友？我们在09年的时候就能知道，随着时间的推移，女孩子肯定会变得越来越漂亮，穿得越来越好看。时间对她来讲是有利的，你知道随着时间推移人们的钱会越来越多，中国经济在发展，消费在升级，非常简单但它就是对的，叫大智若愚。
举个朋友的例子，1997年开始做下载工具，我个人观点认为，对于下载工具而言，时间就不一定是它的朋友。随着时间推移，网速越来越快，我还需要下载嘛，我可能就不要下载，视频都在线看。我自己的感觉，如果时间不是朋友，方向性的东西要变，这很麻烦。最好顺势，定好这件事情，你知道时间是你的朋友就不要动。
前两年有一个朋友来找我，来的时候很高兴，有一个很好的点子，大概的想法在手机做一个闹钟。我问他，这样一个很好的闹钟，两年以后是什么？他回答不出来，这不是说回答不出来就一定有什么问题的。
第一次做抓虾选方向，当时我们只用了一天决定方向，接下来两三年里面我们就非常痛苦。做美丽说时，我感到方向这个事是很重要的。我花了一年的时间找下一个方向，一个是一天，一个是一年，找到大方向是需要用很长的时间、运气和机缘，这个事情要非常谨慎。
2009年，因为我自己在思考接下来该做什么，那时候反正也金融危机了，就经常滑雪。滑雪的时候我就在思考接下来干吗？我当时就问了自己一个问题，滑雪最重要是什么？是要从山上往山下滑。如果你是一个新手，雪道足够长，你从上面下来也不错，你可以学，但是即便你是奥运冠军，倒着滑你也会被累倒的，所以顺势而为非常重要。
雷军讲，善于打仗的人，基本上是在千仞的高山上，把一块石头推下来。方向非常重要，重要的方向大智若愚，随着时间的推移就会展现出来，不要看不起它。我觉得大智若愚比小智慧要好很多，把大的方向先出来。
这个世界上其实没有那么多激进的变化，如果我们从宇宙飞船上面从太空往下看，这一颗星球在过去几十亿年间没有变化，我们想在短暂几年当中想实现什么飞跃是非常难的。人类对新鲜事物的接受是有一个典型的正态分布曲线。
有一本书叫《跨越鸿沟》，里面说正态分布的曲线，不管你多牛的新事物、新网站、新APP，人类对你的接受程度是正态分布图，有25％的人是非常喜欢你，这些人是你的早期接受者。接下来有一个20%的早期用户，然后中间是有一个40%的用户，这些是跟随者大众，最后有15%是死活都不用你的人。
就拨号电话而言，最后一批换成数字按键的人是什么原因？不是因为被数字按键洗脑了，而是买不到拨号电话。因此人类动作是很保守，大部分没什么太大的变化，所以不是创新的东西就是好的。
早期的时候，你的心情是很忐忑，你做了一个东西出来，找测试用户，来十个走了九个是正常的，大家想安慰自己早期创业团员，让他们心定，你看这是一条正态分布曲线。随机采样100个人，2.5个人是我们的早期用户，走掉97.5个人都没关系，早期我是这样安慰我的团队，也不是瞎说，就看自己理解。这是它有趣的地方。
当你选择好一个大的方向，就要坚持做下去，过程中需要更换你的武器，一会是锤子一会是螺丝刀，但是你解决问题是定在那不动，因为时间是你的朋友。
4、趁好的时间赶紧发展
我从2005年出来创业，市场就一直是有泡沫的，在2008、2009年的时候市场稍微消停了一下，大概从2011年上半年开始整个又开始升温，大方面没有变化。我个人建议创业者趁好的时间赶紧发展多拿钱，不要保守。
当你融完天使A轮甚至B轮以后，甚至还有C轮，当你拿到钱的时候，把你的钱都花掉，不要留，因为那个钱是不可以养老的，那个钱不能支撑伟大的公司做到更成功，所以早点花掉。
当时抓虾大概融了80万美金，80万美金到手的时候就会觉得好大一笔钱，要做很多事情，我会活很久，如果你这样思考就会导致你在动作上有点保守，创业者不能保守，赶紧花掉钱，找到业务发展方向，花进去，早死早超生这是第一。
另外，当你融了一大笔钱，你也会动作变形，花得太快，两边要平衡，但是在早期的时候，大家把眼睛放在找规律这件事情上，趁着资本市场比较好，甚至有一点泡沫赶紧去发展，把那个事情规律趟出来那是最重要的。
对于公司之间的竞争，讲概念是很容易的，大家都能懂，复制你的产品，抓一个网页，复制你的APP其实也不难做。区别在于团队，CEO要做的就是把最好的团队攒在一起，如果这个竞争是一条河，上面一独木桥，大家都是单枪匹马在PK，你上一个人他上一个人，大家三局两胜这种打法分不出来。好的打法是更多优秀团队PK更少优秀团队，这是长期执行力。
竞争的手法在不同阶段也会不太一样。到了某个阶段，你会用资本优势，用你规模资本优势清场，比如腾讯视频，它有钱买大量IP，你跟在后面就不那么好玩了。打德州扑克的人会发现，刚开始大家打得比较谨慎，但是一段时间以后会有一个人赢几把，他的筹码从平均的一千变成四五千，你就会发现他的打法就要变，把别人洗掉。
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张一鸣：面对人才挑战，一名优秀的CEO也应是优秀的HR
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前不久投投做了一篇美团王兴先生的文章，有读者留言“为龙岩人喝彩”，今天投投要和你分享的是另一位优秀的龙岩人——今日头条CEO张一鸣先生的内容。熟悉张一鸣先生的人都知道，他喜欢用坐标和矩阵来表现事物。在这位不善言谈的极客眼中，数学才是对事物之间最基础关系的描绘，对于人才的管理也不例外。
今天的微信，投投便与你分享，张一鸣先生是如何解密人才管理——从挑选优秀的人才到如何留住优秀人才的思考。
人才管理
对不同阶段不同行业的创业公司，所需要的业务建议是不一样，所以我想分享一些相对普适和长期的东西。想来想去只有人才，因为人才在公司起的作用是不变的。关于公司的发展和人才挑战，Netflix有一个著名的《culture & values》ppt，其中有一个分析，我结合我的观点来做一个介绍。
早期公司的业务应该都不复杂，因为最早公司只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等。但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了，这时混乱开始出现。该怎么办？很多人提议，我们定好流程，写规则，出制度，这是常规的解决思路。重流程之后，在公司做一件事就变慢了——很多大公司会因为没有创新精神而被淘汰。那怎么办？
我用一幅图来回答这个问题。竖轴是业务复杂度，代表你公司的业务的多样性，公司业务之间需要配合的程度；红线代表的是优秀人才的密度；左下角黑线是公司制定的流程规则。
会出现四种结果：
1）、公司为了不变复杂，保持小且精干的团队。但这样并没有什么用，一个平台型或者一个大型公司，肯定会尽可能地吸收生产要素，变成一个很强大的系统。
只有吞吐量大的系统才是好系统，才能创造很大价值。所以保持复杂度低、团队规模小不是想做大事业的公司的解决办法。
2）、比较常见的是，提高公司的复杂度，增加流程和规则，通过流程的增加以防止出乱子、出问题。这能解决眼前的问题，但长此以往其实上会产生很大的损失。
因为从制定规则的部门的角度来讲，为了少出问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这会导致弱化很多最优解的可能。因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的，如果有很多限制，员工就会不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化，而公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则及流程制度是特别大的阻碍。
3）、还有一种比较糟糕的情况，就是连流程也没有。有流程的公司往往不会乱，只是会变得很慢，很僵化，而没有流程规则的公司会变得很乱。
4）、另外一种方法是，提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。基本上，我认为最底下的两个维度是相互平衡的。
如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道目标，结合常识就可以行动。
这三个维度一般最容易增加的是规则，因为规则总有公司可以参考。一般在行业相对稳定，模式不变的情况下，增加规则是没问题的。但是如果是在一个动态变化的行业里，规则固化了同事之间的配合方式，制约了灵活性，就会出现许多问题。
这也是为什么很多公司跑着跑着就跑不动了的原因，因为公司业务成长起来，制定好规则后，公司靠惯性往前进，一旦遇到行业突然发生变化，需要内部做很大调整的时候，这些惯性反而成为了束缚。
我们认为，像今日头条所处的行业属于创新性行业，尤其在这几年会面临不断的挑战和变化，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。
激励制度
我认为随着公司成长业务的增加，最关键的是要让优秀人才的密度超过业务复杂度。我们公司把这个总结为「和优秀的人做有挑战的事」。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，这需要和优秀的人一起来做才能成功。
该怎么让人才的密度超过业务的复杂度？人才机制主要包括三个要点：第一是回报，包含短期回报和长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三是他在这个公司精神生活很愉快，干起事来觉得有趣。
怎么样挑到最好的人？你凭什么招到这么好的人？接下来我主要和你分享第一点，也就是除了有趣和成长之外，我觉得最核心的是有效的激励策略。
第一，要提供最好的ROI（投资回报率）。我们经常看到一个词，人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。尤其比较节约的CEO会想，我很便宜地找到这个人，挺好的。
但如果我们与美国对比，你会发现美国的人力成本特别贵，中国的人去美国之后，待遇也会有两倍三倍的增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但是美国仍然发展得最好。核心的原因是，美国通过合理配置优秀的人才，有更好的回报。所以关键不是看成本，是看回报和产出。
公司的核心就是要通过配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI。所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平，只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这和投资一样。
所以我们一直和HR部门说，我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来也要求公司必须能把这些人配置好、发挥好，这正是一种进取的姿态。
第二，回报要保持足够高的天花板，能在任何时候吸引创造超级价值的顶级人才加入。我这一两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。
我们觉得很郁闷(不过我自己早期挖人的时候也使用这样的说服策略)，如果大一点的公司，好的人才都不加入而去选择创业公司，那后续的竞争力就有限了。
因为一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。那如何解决这个问题？
我想期权不是最关键的，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由，核心其实是有没有机会为员工提供超额回报。
所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，我们在公司内部说，希望非常突出的人能够有机会拿到100个月的年终奖。这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。
前期的股票期权其实奖励的不是员工的业务能力，而是奖励他们的投资能力，一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。可能业务非常好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励创始人能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。
第三，公平理性地按照岗位级别评定和绩效评估来确定薪酬。我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价，新人溢价，资历溢价等等。所以头条内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。
我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别，综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度来给出offer。
其实我们希望把年度复盘当作一个重新的面试。这个人如果重新加入，你会给他开一个什么样的offer，以及一个什么样的薪酬？
如果你会发给一个人特别高级别的offer，你就要考虑给他大幅度增加薪酬，因为他快速成长了。这个应该按业界的创业公司看，如果他在业界能够承担一个创业公司CEO的职责，待遇应该完全不一样。同样的，如果一个人还比较欠缺，你是否还愿意给他发offer，降级还是辞退？因为公司内部的关系不仅是业务关系，人与人之间还会产生更多的熟人溢价，主管们要非常理性地看待。
我们甚至希望让主管假想一下，如果下属和你说，有一个更好的工作于是他要辞职，你是可以轻松接受还是非常遗憾？
一名优秀的CEO也应该是优秀的HR
如果把公司当做一个产品，主要有三种输入，第一个是钱，资金输入；第二个是机会输入，信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判力；第三是人才输入。
公司的产出是利润、服务或产品。输入与输出这两者间的关系，要取决于输入质量以及对输入的配置。你资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。
最后，除了CEO要做HR之外，HR也要做好本职工作。行业的现状是HR的门槛低，我觉得HR不仅是做招聘，还应参与到公司的组织管理中来，协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。
这要求HR对公司，对组织能力有深入的思考。甚至可以说，人力资源其实就是指对人力资源的理解。
人才都是流动的，如果你准确理解了你的业务目标，同时衍生出对你岗位的理解，并且你对业界的人才也有非常深刻的理解，那业界的人才其实都是你的。如果一个公司不能正确理解人才的话，那人才并不是你的。
经常会出现一个情况，一个人在这个公司表现并没有很好，去别的公司或者创业却获得了很大的成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解从而使用他。
如果给HR提一个很高的标准的话，我觉得要能写出《How Google Works》这样的书，如果HR不能对如何组织，以及如何动员产生效率有理解，而只是做招聘等事务性的工作的话，那离一个优秀的HR差距还非常远。
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