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大师谈
推荐阅读—美国最新的绩效管理平台发展趋势和市场现状
在线绩效管理软件的市场一直很吸引人。十多年来，供应商一直在开发新的工具，以实现目标管理、考勤、反馈和调整。而现在，我们又把调查和反馈加入到这个组合中。
刚刚，15Five，增长最快的绩效管理供应商之一，宣布收购Emplify，一家领先的供应商或经理人启用的调查和反馈工具。这笔交易意义重大，标志着市场上的一个重大变化。公司不再寻找使人力资源流程自动化的绩效管理工具：他们现在想要的是 "经理人授权 "平台，使团队更有生产力、敬业度和一致性。
且听我娓娓道来：
早在21世纪初，像通用电气和微软这样的公司就普及了 "排名和末尾淘汰 "的绩效管理理念。你给公司里的每个人一套目标，你把这些目标与公司的财务状况结合起来，然后定期（每年或每季度）根据他们的目标对他们进行 "评估"，并给他们一个绩效等级。 (通常是1-5分，就像Yelp的星级评定。)公司创造了一个强制分配(即只有10%的人可以得到1分，20%得到2分，等等)，我们强迫人们进入分配。
如果你们是粗制滥造的文化（当时通用电气和微软就是这样），你就把最后面的10%找出来，每年让他们离开。因此，有一个我称之为 "竞争性评估 "的过程正在发生，人们基本上是在互相竞争最高评级。作者在德勤有过这样的经历，我很沮丧，在那里的7年里，我的评级从未超过3分（LOL）。
这种情况之所以有效，是因为很难找到一份新工作，而且雇主们在发号施令。但在21世纪初的某个时候，像LinkedIn、Glassdoor和Indeed这样的公司使就业市场透明化，人们开始 "离开 "这些文化，迫使公司重新思考这一过程。
当时Adobe公司的首席财务官唐娜-莫里斯（现在在沃尔玛），率先提出了这个新的想法，也许我们不应该只是 "评估 "人们，而是应该定期检查，经理们应该充当一个教练。于是，一个全新的 "绩效发展 "和 "绩效辅导 "的概念出现了。这导致了 "持续绩效管理 "的想法，所有的工具都被改变。
突然间，人们不再需要老式目标管理系统，而是需要Reflektiv、15Five、Lattice以及后来的BetterWorks、HighGround（现在是Kazoo的一部分）、TinyPulse等供应商的 "考勤 "工具。因此，绩效管理不再像一个自上而下的人力资源流程，它看起来更像一个 "团队赋能应用"。
我必须对15Five在早期就发现这一点给予很大的肯定。他们的平台拥有3000多个客户，并以近三位数的速度增长，广受管理人员的喜爱。事实上，当我与他们的客户交谈时，大多数用户都说："我们喜欢这个，我们每天都用它来进行讨论、团队管理和项目调整。人力资源部门使用它吗？是的，我想他们也在使用它"。换句话说，重心转移了。
现在，我们有一个高度敏捷的工作实践的世界，人们在多个项目上工作，有多个领导，公司里有很多临时工--我们需要这种新品种的工具。因此，我们已经从一个 "自上而下 "的绩效管理世界转移到了 "持续的绩效管理"，再到我所说的 "由团队领导或由经理促成 "的绩效工具。
所有这些供应商都适合做什么？ 这是一个巨大的、快速增长的市场（每个员工超过200人的公司最终都会使用这样的工具），而且供应商市场已经发生了变化。看到微软和其他供应商跳进来，我不会感到惊讶。
让我继续为你描绘一下。
传统的绩效管理
左边一栏是传统的供应商，其中很多都增加了考勤、OKRs（目标管理的一种形式）、发展（例如Lattice Grow）和脉搏调查。绩效管理和反馈之间的融合现在很明显：公司希望有一个工具不仅能促进对话，还能让公司或领导发送调查并获得反馈，看到与其他团队的结果，并给管理者提出建议。
Reflektiv是早期的先驱者之一，最近被学习技术集团收购，因为他们未能按计划发展和执行。HighGround，另一个创新的供应商，被Kazoo（一家奖励公司）收购，现在作为一个综合解决方案出售。BetterWorks，一家我花了很多时间的公司，现在是基于OKR的绩效管理的领导者之一，最近收购了Hyphen，以完善其调查、反馈和分析。
例如，像15Five、Lattice和BetterWorks这样的产品有更先进的9宫格。15Five通过他人的反馈类型为继任过程提供信息。BetterWorks可以根据各种多样性的措施来分析反馈。而Lattice推出了Grow，一个发展规划和职业路径系统。
经理授权或团队管理
在第二栏中，我们有主要关注团队和经理人能力的工具，其中包括人力资源功能。以15Five为首的这一群体正在疯狂地增长。事实上，"疫情 "加速了对团队能力建设工具的需求，这些系统大多是由团队领导或CEO广泛购买的，而人力资源部门则是随行就市。7Geese最近被Paycor收购（我一直很喜欢这个公司的名字，正在IPO呢），而作为OKR平台开发的Workboard现在主要卖给商务人士。
在这一环节，15Five的故事很重要，需要了解。15Five现在被定位在这个白热化的 "员工生产力 "市场，Asana、Basecamp、Monday和Trello等公司都在这个市场上立足。这些平台已经成为快速增长的全球公司的必要条件，它们介于协作和项目工具与人力资源绩效工具之间。
随着时间的推移，我们将看到这些系统紧密地整合到微软团队、Slack和Facebook的工作场所中，最终这些将成为所有人的生产力和反馈工具。随着时间的推移，我不会惊讶地看到微软或Salesforce收购这些供应商中的一个，甚至谷歌（谷歌工作场所）也可能建立或购买一个。像HiBob这样构建良好的人力资源平台已经内置了这种功能。
顺便说一下，我漏掉了ADP的产品Standout，它可能属于这里--这是另一个开创性的考勤工具，但现在它属于ADP，它没有像其他产品那样积极地进行营销。
这两个类别的市场（左边两栏）有几十亿美元的规模，因为越来越多的中型公司意识到他们只是没有从他们的核心人力资源供应商那里得到这种软件。我也相信Workday收购Peakon的原因之一就是为了建立这种功能。
敬业参与、反馈、分析
第三栏是调查工具、员工反馈平台和Qualtrics所谓的 "体验管理 "的数十亿美元的市场。这个市场包括Glint（由LinkedIn拥有）、上市公司Medallia和Qualtrics，以及Perceptyx、WillisTowersWatson、Peakon（Workday）等专业供应商，正在成为企业基础设施的重要组成部分。
我必须对Qualtrics在这一领域的营销工作给予很大的肯定：他们的 "体验管理 "的概念是正确的。虽然我不认为他们的工具集像他们的产品营销那样广泛，但这些平台是企业 "持续反馈和回应 "需求的关键部分，我称之为员工参与4.0。仅Qualtrics一家公司就接近10亿美元收入，我猜测其中三分之一的收入来自员工调查和分析3亿美元以上。
这些产品根本不是绩效管理系统，但它们的信号和反馈对这个话题至关重要。当一个团队不开心或不高兴，调查的结果显示有问题时，需要立即与管理者分享数据。这就是Glint正在做的事情，这也是为什么15Five收购了Emplify，为什么BetterWorks收购了Hyphen，以及为什么综合反馈和绩效现在是游戏的名字。
顺便说一下，在这个领域还有更多的事情要做。初创公司Cultivate可以观察和监测你在工作中的沟通，给你提供关于如何成为一个更好的管理者的发展建议。然后，该工具会向你发送一些简单的建议，如 "也许你应该在早上开会？"
认可和奖赏
这个传奇故事的最后一部分是奖励、认可和社会奖励的整个领域。这也是难题的一部分。正如我们的许多研究指出的那样，说 "谢谢 "是业绩的一个重要部分。事实上，我们的研究发现，具有高认可度文化的公司的自愿离职率低30%，这是一个重要的发现。
这个市场同样是巨大的。公司每年在每个员工的奖励上花费几百美元（周年纪念徽章、服务奖等），现在这些钱被分配到社会认可工具、可兑换礼品的积分系统、在线Kudos（许多绩效供应商都有 "击掌 "功能）和社会认可系统。几年前，我们在我的老公司实施了Achievers，它成为团队中最受欢迎的工具之一。
今天，这个庞大而成熟的市场正在跨入绩效管理，像WorkHuman（原Globoforce）这样的供应商提供考勤、对话和反馈作为其平台的一部分。毕竟，认可是一种强有力的反馈形式，而反馈是杀手级应用。如果你能鼓励领导和团队成员互相提供公开的反馈，那么除了好事，什么都会发生。
这个市场正在走向何方？你说呢？不妨留下你的观点
多年来，这是一个新生的、有创造力的市场，很少有公司（除了SuccessFactors）能够突围。这一切都已经改变了。Lattice现在的估值为10亿美元，像15Five、Lattice、CultureAmp和其他公司都在经历快速增长。
虽然我们曾经认为大的人力资源供应商会拥有这个空间，但现在很明显这不是真的。有太多的创新和用户设计需要，这些平台以它们自己的特殊方式独特而强大。例如，Avature凭借其高度可配置的平台，现在已经成为一个参与者。因此，现在是时候仔细看看这些平台，并决定其中一个是否适合你的需求。
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大师谈
大师谈：2021，员工体验比以往都重要，EX已经成为品牌的核心
HR科技领域的大师Josh Bersin专门撰文谈员工体验的时代！员工体验这个话题HRTechChina2019年开始在国内推动，2020年特别举办相关年度论坛以及参与组建员工体验中国研究院等，我们特别刊发如下：
员工体验已经成为一种运动。每一个人力资源和IT部门都在关注它，市场已经爆炸式增长。事实上，如果你把花在调查、反馈、案例管理、知识管理和门户网站上的工具加起来，今天它已经是一个超过150亿美元的市场，它利用了超过2000亿美元的培训、福利和其他福利支出。
我们是如何走到今天的？嗯，这是一个旅程，让我给你一些看法。
员工体验它到底是什么？
首先，让我们定义一下这个术语。员工体验（现在叫EX，与CX、客户体验相比较），是一个全公司范围内的举措，旨在帮助员工保持高效、健康、投入，并走上正轨。它不再是一个人力资源项目。它现在是一个企业范围的战略，通常由CHRO与CIO合作领导。它处理的是员工在工作中面临的所有日常问题。
其次，它有多个层次。EX的核心是提供一个易于使用的工具平台，让工作变得高效。就像微软Office让我们的电子邮件和文档管理变得简单一样，一个好的EX解决方案让其他工作场所的活动都变得简单。这就是为什么微软、Facebook和谷歌等公司都是这个领域的大玩家。
第三，它远远超出了IT和人力资源的范畴。如今，EX战略包括安全的工作场所协议、办公时间安排、员工学习，当然还有所有其他的人力资源问题，包括薪酬、休假、福利和福利。
第四，EX现在是一个 "主动战略"。你应该定义和设计你的员工体验，而不仅仅是监控它。CEO应该把EX当作公司最重要的设计问题之一。做得好的话，EX项目可以推动就业品牌、生产力、参与度、保留率和客户的成功。(当员工没有生产力时，客户就不会满意)。
例如，在亚马逊或UPS，EX的重点是送货司机如何快速找到他们的路线并送出包裹。在微软或Facebook，它是关于帮助工程师提高工作效率和协作能力。在陶氏或埃克森，它是关于安全和流程合规性的。而在北方信托公司或美国银行，则是关于安全、财务控制和客户服务。
最后，EX应该建立和加强你的文化。比如在联合利华，Purpose is everything。所以联合利华的EX的一个核心宗旨就是 "找到你的目的 "和 "活出你的目的"。所以联合利华的EX包括了自我发现、工作充实和个人提升的工具。
我们是如何来到这里的。考虑一下历史
就像许多商业趋势一样，这个趋势是随着时间的推移而产生的......我可以将EX的根源追溯到四个主要时代。顺便说一下，非常类似于CX--客户体验的演变）。
1/ 工业工程
这个空间是从工业工程开始的。20世纪初，机械工程师Fredrick Taylor研究了钢铁工人的行为。在他的标志性著作《科学管理原理》中，他描述了数据如何证明钢铁工人应该承受的最佳 "负荷 "是50磅左右。如果工人背负的重量越大，他就会疲惫不堪或受伤。如果他背得少，他就会浪费时间。
泰勒看的是生产效率，而他的时间和运动研究则让我们感动，看的更多。也许个性也很重要。
1921年，精神病学家卡尔-荣格(Carl Jung)(也是弗洛伊德的弟子)提出了工作中 "人格类型 "的概念。他意识到，不同类型（内向型和外向型）在群体中的行为是不同的。这项工作促使伊莎贝尔-迈尔斯和她的母亲凯瑟琳-布里格斯提出了MBTI，这是商业上应用最广泛的人格评估之一。
MBTI在工业和组织心理学领域掀起了一股新思想的狂潮。此后又有数百种创新（DISC、大五项、预测指数、竞争价值等数百种）。都集中在试图理解 "是什么让人们在工作中表现得更好"。
所以，员工体验的核心根基是从工业工程开始的：弄清楚提高工作生产力、安全和质量的物理、心理和环境的东西。
2/ 年度调查和员工参与度
下一个大时代是对 "员工参与度 "的关注。(定义为员工愿意花费 "自由裁量的努力"。)像盖洛普和Kenexa这样的公司研究了这些因素，并提出了 "Engagement模型"，试图预测员工的结果。著名的是，盖洛普发现，"在工作中拥有一个最好的朋友 "是最能预测员工保留率的。 这是去年的一个大话题！）。
20世纪20年代中期，西方电气公司（AT&T的制造部门），开创了著名的 "霍桑研究"。他们观察了一家制造工厂的照明，并尝试让它们更亮。员工的工作效率提高了。然后他们把灯光调暗了。生产力又提高了! 结果呢？当人们感觉到你在倾听他们的声音时，他们实际上表现得更好！所以我们开始了几十年的员工调查。所以我们开始了几十年的员工调查。
这成了一个大产业。当我在20世纪70年代为IBM工作时，我们有年度意见调查，它是神圣的。每个人都要参加，结果被仔细地制表和分析，几个月后还要开会、汇报，有些经理还丢了饭碗。这些年度 "气候调查 "变得巨大。
它们非常重要，因为公司可以按地点、业务部门或经理来跟踪他们的 "参与度"，然后看到哪些地方进展顺利，哪些地方进展不顺。但是，这些调查的可操作性不强，也不能提供很多公开的反馈，因为它们是基于基准问题的。
我一直认为，参与度基准有点傻--为什么你要和其他公司比较，难道你不想把你的公司做到最好吗？好吧，这是一个巨大的趋势，所以像盖洛普、Kenexa、韬睿惠悦等供应商都在出售基准数据、调查工具，以及很多很多的咨询。
我们还不知道的是，年度调查是 "有趣但无用 "的。它不能告诉你 "微观 "层面发生了什么，每个员工都会被一系列可能绊倒的小事所困扰。所以在2008年左右，"脉搏调查 "的想法开始流行起来。
我相信像Glassdoor这样的供应商开始了这股热潮（人们可以在网上 "Yelp "他们的公司），让员工在网上谈论他们的雇主。起初，雇主们看到这些评论出现在公众面前都很惊恐，但后来我们都有了宗教信仰，开始像倾听客户一样倾听员工的意见。
3/ 脉冲反馈、响应和员工服务。
接下来，我们进入了一个 "脉冲调查 "和类似Yelp的工作工具的世界。 这就引入了 "永远在线反馈 "的旅程，以及 "设计 "更好的工作体验的需求（NetPromoter早在十年前就做过这样的客户体验）。 (NetPromoter早在十年前就做过这样的客户体验)。
起初，公司很害怕脉搏调查。与我交谈过的每个人力资源人员都说："没有人想要这些调查"，或者 "我们在浪费人们的时间"，或者 "这些数据不会有用"。但实际上，情况恰恰相反。
员工们开始喜欢给出他们的反馈，而且结果非常有用，所以工具市场爆发式增长。今天，你可以从数百家供应商那里获得反馈工具，它们让你众包建议，看情感分析和情绪，甚至通过看人们的言论来识别骚扰、欺诈和安全问题。
(而且这些数据很强大。美国最大的一家公用事业公司发现了员工对维护问题的反馈，后来预测了一场大火）。)
这种员工信息的泛滥就带来了另一个大问题：谁来处理这些反馈问题？
我们需要一个服务交付中心或者一系列的自助服务体验，帮助员工处理他们的问题。所以在过去的十年里，我们建立了一个由案例管理系统、聊天机器人和服务交付工具组成的产业，来应对员工的需求。(ServiceNow的巨大发展都来自于这个时代)。
考虑一下这张图片。在纵轴上，我显示了我们必须解决的广泛的EX问题（从马斯洛层次结构的底部到顶部）。在横轴上，我显示了公司里所有必须参与的各种服务交付小组。这是一个 "N×N "的大问题，需要全企业的关注。
员工体验顺便说一句，这个时代也为情感分析、组织网络分析和多种形式的智能分析打开了大门。像Kanjoya和Glint这样开创了文本分析的公司，放出了一个系统市场，可以在员工反馈、案例信息、语音甚至视频中识别情绪、话题和风险。 现在我们正在闭环--近乎实时地监控员工反馈，并将其发送给正确的利益相关者。
4/ 今天。EX是关于设计一个整合的体验
这也就有了我们今天的成就。我们正在从 "被动 "走向 "主动"。我们不只是调查和响应，而是要设计出我们想要的EX。所以各家公司都在这个战略上投入了大量的资金，并将HR、IT、设施、安全、法务等部门整合在一起。而COVID-19危机又将 "安全工作场所 "加入其中，形成了一个庞大的工作场所再设计、办公桌排班、低接触工作环境的产业。
如何构建EX战略？这是一个跨领域的问题，因为有上百种 "员工旅程"需要考虑。
我们正在与一家大型的全球性公司（超过30万名员工）合作，该公司对200多个 "员工事务 "进行了详细的分析，以实现自动化。对于这些 "体验 "中的每一项，我们都在考虑是否能让它成为自助服务，是否能用新的工具实现自动化，是否能在核心的 HCM 系统中实施，或者是否能将其委托给业务伙伴或部门经理。想象一下这需要的 "设计工作"。
好吧，这就是我们所到之处。现在，在后Covid（很快）的世界里，我们意识到我们必须关注健康和安全、工作场所设计、办公桌调度，甚至通勤和旅行。这些新的 "安全和操作 "问题对员工的生产力至关重要，所以我们把它们加了进去。
当我们与企业谈论发生的事情时，我们发现有三个成功的关键。
首先，你必须创建一个跨职能的倡议，由人力资源部、IT部、设施部和法律部共同拥有。一个人领导这个战略，但它必须随着时间的推移分阶段实施。现在公司的每一个服务提供中心都要参与进来（很多公司有全球业务服务职能，但很多公司没有），还要考虑案例管理、知识管理和IT技术的重点。
其次，你需要 "设计 "你想要的体验。每个公司都有不同的关注点：在陶氏和埃克森、壳牌，核心关注点是安全。在联合利华和巴塔哥尼亚，中心关注点是目标和个人成长。在微软，重点是生产力和幸福感。而在金融服务公司，核心关注点往往是合规性、准确性和问责制。
这些更高层次的战略必须到位，这样你才能决定什么该做，什么不该做。虽然我们都希望在工作中获得 "完美 "的体验，但你可以关注的事情是没有尽头的。我敦促你先回到你的业务战略中去，这样你就不会迷失在要做的事情的杂草中。
我们已经和一家大型科技公司合作了几个月，他们正在研究他们要拼接的无数系统。这是设计的一个重要部分，因为建立一个新的或更新的 "员工门户 "可能需要数百万美元。微软和其他厂商的新公告开始让这一切变得更容易，但这都是设计的一部分。
第三，你必须考虑服务交付。任何平台或 "设计的解决方案 "都是不够的。员工需要有人打电话，需要一个可以得到答案的地方，需要在出问题时进行一系列的升级。如果我发现了安全隐患并想报告怎么办？如果我的笔记本电脑丢了，担心数据丢失怎么办？如果我的经理开始骚扰我，而我需要私下谈话怎么办？如果我已经筋疲力尽，找不到我需要的东西，不知道从哪里开始怎么办？
决定升级的方式和地点是EX的一部分。正如我们希望客户在遇到问题时能尽快找到 "合适的人 "一样，我们也需要为员工进行同样的设计。
大约在2016年，当这个想法刚出现的时候，人们开始运用设计思维来解决这个问题。而且他们很快发现，"所有的员工都不一样"。一个移动销售专业人员的需求和一个制造业工人的需求是非常不同的，同样，一个零售员工和一个软件工程师的需求也是不同的。于是我们开始研究 "角色"。
2017年，我采访了德国电信的数字战略负责人，他们为公司所有员工创建了22个 "角色"。他们用设计思维来研究这些人的工作，然后为每个人创造了一系列数字化工作场所工具、人力资源实践和生产力工具。这项核心工作对他们起到了很好的作用：当新的问题出现时，团队可以迅速将角色应用到问题中。
而这也是一个了解公司的机会。在一次谈话中，我问一家大型制造商的人力资源负责人，他们是否对EX设计的员工进行了细分。她回答说："是的，绝对有。我们有三个员工角色。 高管、经理和员工。" 好吧，这是朝正确的方向迈出的一步，但当我告诉她 "我觉得你可以把这个做得更深入一些 "时，你可以想象我的失望。
今天，我们必须以一种与 "办公室工人 "截然不同的方式来看待 "无办公桌工人"（商店、工厂、流动工人）。我们要按照角色、年龄、甚至地点来看待员工的历程。所以有几十个维度来细分劳动力，让EX比以往更有趣（也更复杂）。
进入2021年EX比以往更重要
今天，EX比以往任何时候都更重要。疫情告诉我们，在家工作，建立一个安全的工作场所，并支持人们的福利、生产力和职业发展是必不可少的。所以，EX已经从人力资源部门的角落里爬出来，落到了CEO的办公桌上。
这就给我留下了最后一点。员工体验不仅仅是一个提高员工留任率或生产力的项目，它现在是你品牌的核心。
如果员工感觉不到安全、生产力或支持，他们会告诉他们的朋友--而你的雇佣品牌将受到影响。而在变化和压力的时候，我们希望我们的员工能够 "为我们的成功提供动力"。为他们设计良好的体验与为客户设计同样重要。
以上由大师JoshBersin 发布，来自官网。
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