员工入职和管理公司Sapling 宣布获得400万美元融资，强调员工体验
Sapling是一家位于旧金山的三年公司，其员工管理和入职管理软件正被少数但数量不断增加的中型公司采用，这些公司拥有广泛的员工队伍，今天宣布已筹集400万美元资金。投资者有来自谷歌人工智能基金Gradient Ventures和Tuesday Capital（以前称为CrunchFund）的资金。（in funding from Gradient Ventures, which is Google’s AI fund, and Tuesday Capital, formerly known as CrunchFund.）
几个月前，该公司悄悄获得了这笔资金，并一直在利用这笔资金，将目前的雇员增加到50人。
该公司的创始团队是投资者喜欢看到的那种，这意味着他们以前的工作经历在很多方面促使他们开始了Sapling。
联合创始人兼首席执行官巴特麦克唐纳在人力资源部门度过了他的整个职业生涯，他最近在澳大利亚墨尔本工作，担任全球编码学院大会的区域主管，在那里他聘请并管理了一个10人的营销，销售和运营团队。
与此同时，联合创始人安迪·克里巴尔（出生于与麦克唐纳一样的悉尼医院，在一天后）也了解个人试图无缝接纳新员工的困境，最近在一家名为Credible Labs的金融科技创业公司的业务发展计划中工作，像许多公司一样，增加员工人数是一个令人沮丧的地方。
周二资本联合创始人帕特加拉格尔说：“我喜欢巴特和安迪在以前的职位上处理过蹩脚的人力资源软件，从而真正了解客户如何看待问题。” “如果我们投资预产品，这两者都不是技术问题，但到了我们投资时，他们已经证明他们可以构建客户喜爱的软件。”
事实上，加拉格尔说，他的团队特别被Sapling吸引，因为该公司的一些投资组合公司一直在使用其入门软件并且“真的很喜欢它。很难找到人们真正喜欢的人力资源软件，因此这对我们来说是一个巨大的积极因素，并有助于消除他们运营的空间噪音。”
那么Sapling有什么特别之处呢？大多数情况下，它的方法似乎将人力资源高管已经使用的工具和软件集中在一起，包括用于工资单的ADP，或用于提高工作效率的G Suite，以及用于招聘的Lever，以及使用大量AI来预测行为的集成。员工，使管理人员更容易招聘，帮助，管理和支持当前和未来的员工。
正如Macdonald在最简单的层面上解释的那样，Sapling不仅为他们提供软件，而且还连接他们的工具“因此他们不必打开10个标签。他们所要做的就是在Sapling内部运行他们的工作流程，以便例如员工可以在Slack中请求休假，“并且该请求将自动反映在雇主的工资和福利系统中（一旦获得批准）。
Sapling目前与拥有100到1,500名员工的公司合作，包括InVision，这是一个八年历史的商业平台，由设计团队用于创建移动和桌面数字产品，目前正在投资F系列。拥有庞大分布式员工队伍的InVision表示，Sapling通过加快沟通和使员工敬业度更加无缝，为公司节省了1,000个小时。
Sapling的下一步还有待观察。这是一个非常拥挤的类别，不缺少吸引风险投资的一体化人力资源解决方案。
与此同时，由于失业率低导致许多服装企业难以保持其人才，Sapling巧妙地将自己定位为一个重要工具，专门帮助地理位置分散的团队保留和聘用员工。像InVision，Digital Ocean，KPMG和Kayak这样的客户也说它也在运作。
上图，从左到右：创始人Bart Macdonald和Andy Crebar，由Sapling提供。
原文来源：https://techcrunch.com/2019/02/26/sapling-an-employee-management-and-on-boarding-platform-focused-on-distributed-teams-lands-4-million-in-seed-funding/
由AI翻译完成，仅供参考。
入职管理
2019年02月28日
入职管理
Google通过一封电子邮件提高了25％的新员工生产力。这是你需要知道的入职是一种用来描述工作录取接受和同化（取决于组织的任职期限从30天到一年不等）的术语，对于新员工来说是关键时刻。他们不仅要在发展重要关系的同时解决陡峭的学习曲线，还必须在确认聘用他们的决定的水平上执行。至少可以说，这可能是令人伤脑筋的。
为了帮助新的团队成员适应，许多组织都投入了结构化的入职培训计划，以帮助员工学习新系统，开发人际网络，理解他们的角色以及融入社会。
我在入职第三方招聘的几年前就开始关注入职培训。
长话短说，在我向客户提交候选人之后，该候选人不得不延长保证期（大约90天），否则我将欠我支付他/她的费用。而且赔率并不高。
OC Tanner是一家专门从事文化和员工认可项目的咨询公司，他发现 20 ％ 的员工流失率发生在头45天。联合劳动力流动性调查发现，在第一周年之前，有 23％ 的新员工流失。BambooHR调查发现，31％的人在六个月的周年纪念之前辞职。
我的工作为了我而被剪掉了。
最初，作为我保护自己的口袋的一种方式，最终变成了一种激情。实
施入职最佳做法不仅有助于我的求职者超过他们的试用期，而且他们还会蓬勃发展。直到今天，许多人仍然在同一雇主身上，并且产生了重大影响。
正确完成后，入职可以减少新的雇佣压力，提高参与度并提高生产力。
在他的书中，工作规则见解的谷歌，将改变你的生活和铅，拉斯洛·博克（谷歌的前HRSVP）强调，着手确定增加Noogler（新的Google）生产力的最佳途径内部试点项目。这个实验包括一封电子邮件，该团队在新员工第一天的周日前向经理发送了电子邮件。它包括以下清单：
1.进行角色和责任讨论。
2.将你的Noogler与同伴伙伴进行匹配。
3.帮助你的Noogler建立一个社交网络。
4.为您的Noogler前六个月每月设置一次入职登记入住手续。
5.鼓励公开对话。
虽然这个清单几乎光顾其简单，其结果是什么，但是。谷歌发现，Nooglers的管理人员按照这个清单在其角色中的效率比其他员工快25％。简单的电子邮件怎么可能产生这么大的影响？
这是我从这个实验中拿走的三件事。
1.不要过度设计入职经历。
我犯了这个错误。当我第一次着手在Welltower（我工作的地方）开发入门课程时，我花了一年的时间研究策略，阅读书籍，并采访新员工，试图确保我想到了一切。
我在整个员工第一年的多次签到中制定了一到六个月的清单。回想起来，我会分配我们的经理近50个不同的任务。这太多了。在某种程度上，收益递减规律成立。
幸运的是，我有很棒的领导者帮助我将其缩减为一个为期30天的计划，强调了提高新员工生产力的关键任务。我们发现，通过专注于缩短生产时间，所有其他数据都受益匪浅。这包括参与度，满意度和员工贡献。
这引导我到下一个要点。
2.强调基础知识并留下创造空间。
有时候，我们可能会陷入那些华而不实的“好心人”中，忘记“必须拥有的东西”。加入新员工并不是火箭科学。由于过程复杂化，您可能会忽视基础知识，同时为管理人员腾出空间创造空间。
谷歌的研究证明了最讽刺的事实，即最简单的事情往往被人们遗忘。采用同化过程的核心组成部分，让管理人员自由创新。在这一天结束时，任何入职培训计划的主要目标应该是帮助管理人员与员工建立更好的关系。我们都听过这样的说法：“人们离开经理人，而不是公司。”
3.不要害怕放弃一些提示。
所需要的只是一个简单的提醒。谷歌发现，通过“推动”其经理和员工，他们看到参与和完成率明显提高。
这些微妙的“建议”做了几件不同的事情。他们强化积极行为而不强加自由意志，让经理和员工留下自己的空间。
基于超出我理解水平的心理学，这些“推动”不仅是必不可少的提醒; 他们也鼓励Google员工更积极主动。
如果您一直在努力解决办公桌上的秘密问题，那么您可以从博克的书中找出一个页面，然后尝试回到基础知识。谁知道 - 一个简单的电子邮件可能是站在组织闲置和灵感之间的一件事。
以上由HRTECH AI 翻译，仅供参考，英文如下供参考
Google Increased New Employee Productivity by 25 Percent With 1 Email. Here's What You Need to Know
Onboarding, a term used to describe the period between job offer acceptance and assimilation (anywhere from 30 days to a year depending on the organization), is a critical time for new employees. Not only do they have to tackle a steep learning curve while developing vital relationships, but they also have to perform at a level that validates the decision to hire them. It can be nerve-racking, to say the least.
To help new team members adapt, many organizations invest in structured onboarding programs to assist employees with learning new systems, developing interpersonal networks, comprehending their roles, and acculturate.
My obsession with onboarding started a few years back when I was in third-party recruiting. Long story short, after I placed a candidate with a client, that candidate had to outlast a guarantee period (roughly 90 days), or I would owe back the fee I received for placing him or her. And the odds weren't great.
O.C. Tanner, a consulting company that specializes in culture and employee recognition programs, found that 20 percent of employee turnover happens in the first 45 days. An Allied Workforce Mobility Survey found that 23 percent of new employees turnover before their first anniversary. And, a BambooHR survey found that 31 percent had quit a job before their six month anniversary.
My work was cut out for me.
In what started out as a way for me to protect my own pocket, eventually turned into a passion. Not only did implementing onboarding best practices help my candidates outlast their probationary periods, but they flourished. Many are still with the same employer until this day and have made significant impacts.
When done correctly, onboarding can reduce new hire stress, increase engagement, and boost productivity.
In his book, Work Rules Insights From Inside Google That Will Transform How You Live and Lead, Laszlo Bock (Google's former SVP of People) highlighted an internal pilot project that set out to determine the best way to increase Noogler (new Googlers) productivity. The experiment included an email the team sent managers the Sunday before their new employee's first day. It included the following checklist:
1. Have a role-and-responsibilities discussion.
2. Match your Noogler with a peer buddy.
3. Help your Noogler build a social network.
4. Set up onboarding check-ins once a month for your Noogler's first six months.
5. Encourage open dialogue.
While this checklist was almost patronizing in its simplicity, its results were anything but. Google found that the Nooglers whose managers followed this checklist became effective in their roles 25 percent faster than other employees. How was it possible that a simple email could have this big of an impact?
Here are three things I took away from this experiment.
1. Don't over-engineer the onboarding experience.
I made this mistake. When I first set out to develop an onboarding program at Welltower (where I work), I spent a year researching strategy, reading books, and interviewing new employees trying to make sure I thought of everything.
I developed checklists for one to six months with multiple check-ins throughout the employee's first year. Looking back, I would have assigned our managers nearly 50 different tasks. That's too much. At some point, the law of diminishing returns sets in.
Luckily, I have great leaders who helped me condense it down to a 30-day program that emphasized tasks critical to enhancing our new employee's productivity. What we've found is that by focusing on reducing the time-to-productivity, every other stat benefited. This includes engagement, satisfaction, and employee contributions.
This leads me to my next point.
2. Emphasize the basics and leave room for creativity.
Sometimes we can get so caught up in the flashy "nice-to-haves" that we forget the "must-haves." Onboarding new employees isn't rocket science. By over-complicating the process, you run the risk of understating the basics while wiping out room for managers to be creative.
Google's research proves the ironic truth that the simplest things are the ones often forgotten. Hone in on the core components of your assimilation process and give managers the freedom to innovate. At the end of the day, a primary goal of any onboarding program should be to help managers foster better relationships with their employees. We've all heard the saying "People leave managers, not companies."
3. Don't be afraid to drop some hints.
All it takes is a simple reminder. Google found that by "nudging" its managers and employees, they saw a noticeable increase in participation and completion rates.
These subtle "suggestions" did a couple of different things. They reinforced positive behaviors without imposing upon free-will and left room for managers and employees to make it their own.
Based on psychology that is above my level of comprehension, these "nudges" not only served as essential reminders; they also encourage Googlers to be more proactive.
If you've been beating your head against the desk trying to decode the secret to productivity as I did, take a page from Bock's book and try going back to the basics. Who knows--a simple email could be the one thing standing between idleness and inspiration for your organization.
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