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入华
你们都在模仿的WeWork要正式入华了，该颤抖还是淡定？
听说美国正版的WeWork要来华了，第一个站点选在上海，招聘工作目前已经展开啦！
不信你看！
WeWork目前有7个上海岗位在招，例如项目经理、社区经理助理、前台助理等
事实上不管它何时来华，2015年WeWork早已和Airbnb、Uber、LendingClub在中国名气齐飞，已然是中国学徒们膜拜的共享经济领域四大神兽。尤其是WeWork已经成为中国一大波新兴众创空间的经典教科书与对标品。
WeWork的在华门徒有且不限于：优客工场、SOHO3Q、联合创业办公社、优办、梦想加、科技寺、点点租等。
国内最早的联合办公空间是2010年成立的联合办公社（P2）；目前布点最广的则有SOHO3Q。
WeWork是什么？
WeWork可是纽约估值最高的创业公司，它成立于2010年，如今已在全美、欧洲以及以色列有54个布点。WeWork的创始人亚当·纽曼（Adam Neumann）生于以色列，曾在以色列海军部队任职；2001年，他来到美国，在纽约经营儿童服装的生意。后来，亚当发现，像纽约这样的大城市有着大量闲置的办公物业，无人租赁，与人合计，他们便决心租下来盘活。
2008年，亚当和他的合伙人米格尔·麦克凯尔维(Miguel McKelvey)开始一个叫“Green Desk”的共享办公、绿色办公的项目，并最终通过出售该项目，赚到了启动WeWork的资金。
米格尔·麦克凯尔维(Miguel McKelvey)与亚当·纽曼（Adam Neumann）（从左到右）
2010年，WeWork成立，开始为创业者提供共享的办公场所和各种各样的福利设施与活动，例如一年一度的灵修（retreat）和所有会员（3万余）提供医疗保险等。
去年夏天，WeWork拿到了来自富达、摩根大通和其他投资人的4亿美金融资，总融资额达9.69亿，估值约为100亿美元，在全世界创新公司估值榜上位列11，并被美国快公司杂志评为年度最有创新力的公司。
目前，WeWork已经实现盈利，其商业模式之成功大多依赖美国相对完善的创新体系，以及准确认知到自身创新服务中介的角色。
WeWork向WeWorld发展？
2015年，WeWork把主要经历放在了办公空间的扩张上，完成了英国、荷兰和以色列这几个重要国家的布局，增长速度快得惊人（为2014年增幅的2倍）。
最早放出了WeWork将正式进入中国市场的媒体消息来自2015年8月《华尔街日报》一篇“联合办公来到中国”的文章：
彼时WeWork的估值已经达到100亿美金
而更早的4月，WeWork已经在其推特上表示对于中国市场的憧憬。
“为啥上海不能有这么棒的联合办公空间？”WeWork对此的回应非常积极
11月，纽约地产新闻网站The Real Deal进行了对WeWork入华进行更为细致的猜想，预测该动作将在完成柏林站点的布局之后。
外媒都已注意到中国联合办公的火爆
12月，该网站又发表一篇标题为"WeWork to go WeWorld?"的文章中透露道，WeWork进入中国的模式会充份借鉴领英（LinkedIn）进入中国的模式，在中国寻找一个靠谱的、接地气的合伙人。
有人揣测，目标合伙人是联想控股成员企业——上海弘基企业（集团）股份有限公司（Shanghai Huge Enterprises），公司主营商业地产运营服务和咨询业务。具体来看则是商业策划咨询、承租改造、营销代理、运营管理等，与WeWork非常契合。
另外，通过在国家工商总局网站检索，能发现目前WeWork已经完成主要及相关的，共计35个商标的注册，其中包括“WeWork”、“WeEat”等，注册时间为2015年8月。
种种迹象表明，WeWork入华可能已经进入倒计时状态。
在WeWork之前，还有Regus
事实上，WeWork不是第一个进入中国市场的国外办公品牌，前有雷格斯（Regus），一家同样以灵活办公、虚拟办公、会议室出租为主营的办公品牌，客户有超过半数的全球500强企业和其他中小企业。自1995年，雷格斯在北京燕莎开设第一家办公中心，其在华时间已经超过20年，设立的办公中心超过100家。
雷格斯的办公空间备受跨国企业、世界500强喜爱
从经营模式上来看，雷格斯与WeWork同属整租分拆的“二房东”，是提供会员制、基本商务服务的灵活办公方案提供商。
但从目标客户群而言，WeWork更乐意为中小企业、创业者提供办公服务，其业务的主打也是这样一个“多元、沟通、具有想象力”的办公空间；而雷格斯的目标客户群则更倾向于大企业，例如谷歌、东芝、汇丰银行等等。
从空间设计上来首，WeWork提供的环境更具有工业设计感、时尚感，而雷格斯则还主要在经营“格子间”等传统办公空间。
这也是WeWork估值高的原因之一：用轻盈的模式实现盈利，并彻底地颠覆了办公产品的形态，使其价值达到最大化。
中国版“WeWork们”以何姿势迎接？
WeWork入华一定会给国内的众创空间带来不少挑战。2015年一年，已经涌现太多这样的品牌，例如前面提到的SOHO3Q、优客工场等。在摸索众创空间的经营这件事情上，各家要学习与反思的还非常多，如何盘活空间、实现盈利、出产好项目、留住用户、制造口碑等等。
在办公空间风格上，SOHO3Q与WeWork靠得近
作为国内最高调的联合办公企业，2015年，SOHO3Q加速了扩张力度，在北京、上海连开几个站点，并且收获了较高的入驻率。对于这样一个商业地产转型产品，SOHO3Q的成功是可见的。但随之而来的压力却是，如何保障持续拿下一线城市的核心地段？如何从重资产、重开发的角色变“轻”，SOHO中国也一直在内、在外寻找借力，例如，与腾讯开发平台进行合作。有消息，SOHO3Q以后将会从SOHO中国单独出来，从而以更为轻巧的姿态寻求扩张。
撇开SOHO3Q这样的“富二代”，其他联合办公、众创空间面临的问题也不少：
第一，城市核心地段的可改造空间是稀缺品，如何在高度竞争的环境下拿到更加优质的物业？
第二，如何吸纳更多优质，有支付能力的项目和团队入驻？
第三，如何在做好“二房东”的基础上，做好生态，做好服务，留住项目？
第四，如何实现空间盈利，短期内实现成本收回？
第五，如何制定出更合理、更弹性、更有效率的办公租赁合约？
有句话是这么说的，“当一切猎奇都变得稀松平常的时候，挑战才真正开始。”
WeWork能不能成为第二个领英？
前面提到的纽约地产新闻网站The Real Deal在12月又发表过一篇题为"WeWork to go WeWorld?"的文章，透露WeWork进入中国的模式会充份借鉴领英（LinkedIn）进入中国的模式，在中国寻找一个靠谱的、接地气的合伙人。
领英中国总裁沈博阳认为跨国公司在中国发展难无非以下原因：
中国互联网的激烈竞争，有时没有底线
跨国互联网公司自身傲慢
跨国互联网公司在中国缺乏创业的精神
中国特殊的监管政策
对于已经在全球很成功的跨国互联网企业而言，最重要的一点就是“拒绝路径依赖”，无论之前多么成功，进入中国市场后还是要放低姿态，保持创业的初心，适应中国市场规则。
领英正是从三个角度入手，解决跨国公司在中国发展尴尬：
人——心态必须是创业者而非职业经理人；
架构——给中国团队多少自主权和独立性
产品——对全球产品的路径依赖。
套用在WeWork身上也一样适合。而对于WeWork而言，要解决的问题也很多：如何避免其他跨国科技公司在华的尴尬，如何更好理解中国市场，如何在尚不成熟的创业环境下完成模式盈利？
WeWork没准可以从在办公室里放一张乒乓桌开始。
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