-
企业分析部门
人力资本分析（PA）功能应该向人力资源部门报告还是企业分析部门报告？
领先的人力资本分析团队正越来越多注重交付商业价值。在Insight222最近的一项研究中，97%的人力资本分析领导者向CHRO本人或人力资源部门报告，只有3%向企业分析部门报告。有些人可能会说，向企业分析部报告会让他们有更多的能力来交付商业价值。但事实并非如此简单。
交付商业价值意味着从 "为人力资源服务 "转变为开始考虑如何与真正的商业机会联系起来。要做到这一点，有两种力量需要精细化管理：
1. 劳动力数据是独一无二的，需要了解如何应用人员数据并处理劳动力数据的细微道德差别。
2. 真正的分析需要客观，不受最适合现有方法和策略的答案影响。
这两种力量之间的紧张关系是产生问题的原因。在与一家大型制药公司的首席执行官交谈时，我们问他为什么将人力资本分析职能转移到企业团队中，他回答说："我希望我们尽可能地接近正确答案，而不关心答案是什么......如果人力资本分析报告成为自己的职能，我们就无法做到这一点。"
如果你正在问自己这个问题，这里有三个重要的话题需要考虑：
1. 定义客户比以往任何时候都更重要：很容易开始将人力资源部门视为最终消费者，而完全忽略了业务。
领先的人力资本分析团队花时间在他们自己、高级HRBP和业务领导之间建立牢固的关系。这种关系必须是平等的，并建立在透明和合作的坚实基础上。如果一个企业的人力资本分析团队开始以人力资源服务水平协议（SLA）为基础来衡量自己，你就知道这种关系正变得更加注重服务，而不是价值。建立一个真正清晰的利益相关者地图和参与方式可以有助于避免这种陷阱。
2. 当不属于该组织时，影响人力资源部门是很难的：从企业层面的人力资本分析功能中获得影响需要一个非常强大的领导者。
人力资本分析领导者面临着艰巨的工作，最好的领导者是技术先进、战略精明和讲故事的天才。将这些技能与影响人力资源的需求叠加在一起，使其变得更加数据驱动和自力更生，而不是成为正式团队的一员，对这个领导者的期望就更高了。不过，这样做的好处是，如果你来自一个与其他商业同事一起的一般分析职能部门，而不是来自人力资源部门（有时会被视为不那么有商业头脑），你可能会得到商业领袖的更多尊重。因此，尽管影响人力资源部门可能比较困难，但影响企业本身可能比较容易--从而提供他们所期望的价值。最关键的是，"从外部 "影响人力资源部门并不容易，但却很容易落入成为人力资源部门服务中心的陷阱，从而失去对商业价值的驱动力。
3. 获得资源的机会更多：在企业团队中，可以更好地获得企业数据、技术和技能，但人力资本分析可能成为其他被认为 "更重要 "的分析功能的 "分支"。
领导人力资本分析团队可以培养一系列的深度分析技能。当你在企业团队中报告时，有很大的机会来分享技能和知识--对技术和数据的访问和分享也是如此。你对其他业务数据的访问，如金融、消费者和房地产，当然应该更容易。然而，由于人力资本分析作为一项分析职能往往没有那么成熟（比方说，财务或营销），人们不一定把人力资本分析看作是他们想提升自己事业的地方。他们可能不愿意分享数据，而这最终可能会进一步孤立团队。
正如上述数据所示，大多数组织已经决定在设计组织时，将人力资本分析工作报告给人力资源部门。这样做的原因有很多：
人力资源部门通常拥有预算
公司内部对人员数据的道德规范是重要的考虑因素，通常由人力资源专业人员自己处理比较好。
人力资本分析探讨的是定量、定性和行为数据之间的衔接，而最后一项通常由人力资源专业人员处理得更好。
人力资源副总裁希望他们的人力资本分析团队在组织上 "紧密"。
然而，尽管有这些观点，并且绝大多数数据都支持将人力资本分析报告给人力资源部门，但也有令人信服的论点证明人力资本分析应报告给企业分析部门。
但重要的是，你要做出最适合公司的决定。如果这个决定是错误的，团队将发现自己处于一个难以影响和有效运作的位置。如果做对了，机会是无穷无尽的。所有成功的要素都需要放在这两种情况下：优秀的领导力，强大的人力资源支持以及真正致力于通过人力资本分析来实现商业价值的组织。
作者：Kate Marks
扫一扫 加微信
hrtechchina
