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人力资本战略
如果你正在领导人力资本分析（People Analytics），现在该怎么办？ 人力资本分析的战略和实施
引言
新的一年我决定，把我的一些想法公诸于众，看看它们是否能给别人带来启示或指导。这些想法是我自己的，并不反映我的雇主的想法。我已经在一些组织中开始了人力资本分析工作，所以还有什么比 "你正在领导人力资本分析，现在该怎么办？"更好的系列标题呢?
人力资本分析的战略
作为一个刚开始从事人力资本分析工作的领导者，在关注短期影响和长期执行之间取得平衡是很重要的。取得这种平衡可能是一种挑战，尤其是在面对你的老板、组织或你的客户可能要求的现实时。当考虑到你的人力资本分析战略时，有两种执行模式需要注意：
1）只用容易得到的坏数据来做太多的高级分析；
2）在提供任何价值之前，只把精力放在改善数据基础上，并持续很长一段时间。
然而，作为一个关键的战略制定，我所建议的是，随着你的发展和成熟，为企业提供价值，换句话说，在企业需要你优秀的地方做到优秀。要像非洲的移动电话一样。让我解释一下。在研究生阶段，我与一家跨国公司合作，将业务扩展到非洲，该组织需要了解在那里开展业务的运营环境。研究的一个重点部分得出结论，非洲的许多地区正在从0G移动电话服务（即没有手机）到4G（在当时，4G技术被认为是领先的），似乎一夜之间。在非洲大陆运营的电信公司跳过了发达国家电信业的所有步骤，直接进入4G，包括成熟期、资本分配，可以说是浪费。以这种方式运营有时被称为落后者的优势，因为 "落后者 "跳过了作为早期采用者的所有痛苦步骤，立即成为 "世界级"。关于人力资本分析，我常说 "在你的公司需要你成为世界级的地方成为世界级，而在你有时间和资源之前，你可以忽略几乎所有其他的事情"。
人力资本分析的实施
作为人力资本分析的新领导者，需要注意的另一个领域是量化人力资本分析工作影响的概念。我个人将此表述为 "我们如何为自己买单？" 在我看来，作为人力资本分析职能部门，有三种方式可以为自己买单：1）直接，2）间接，3）人们喜欢/重视你的工作。
如何为自己买单
1.直接 — 这是最线性的路线。你的团队的工作必须明确显示出对企业的实际利益。一个简单的例子是销售，一个人力资本分析项目可以帮助销售人员销售更多产品。1 + 1 = 2，即时投资回收率。
2.间接 — 这条路线需要更多的科学和时间来证明，但可能更常见。你的团队工作改善了工作业绩的某些方面，从而证明对企业有切实的好处。另一个简单的例子是提高销售领导力。一个人力资本分析项目改善了销售领导力；然后，改善的领导力又改善了销售业绩。分析+领导力=改进领导力。改进的领导力+销售=改进的业绩。
3.人们喜欢/重视你的工作 — 说实话，这条路线有时会让灯亮起来。它不应该，但它确实如此。尽管我很想成为一个纯粹的经验主义者，但为你的团队存在感买单的人喜欢和重视你的工作是相当重要的。
知道你是否在为自己买单很重要，因为有一个我从未听别人说过的观点，但我认为是明显正确的，即 "人力资本分析项目的努力和影响之间没有关联"。作为一个个人的例子，我在 "餐巾纸背面 "上完成的人力资本分析模型，有时比花了几个月或几年才完成的项目对内部利益相关者更有帮助和洞察力。前面提到的箴言需要某种建议，以确保努力不会以无偿的方式浪费，而我的处方是最小的必要力量。前提是：在回答研究问题/假设时，要尽可能地增加分析的复杂性。只有当它是必要的、增加价值的、被利益相关者/客户认为是重要的，才会增加复杂性；否则就停止。实施这一策略将有助于把浪费的精力和资源保持在最低限度。
我发现一个有用的方法来概念化最小的必要力量，就是下面的2 x 2图表。一个轴是项目的 "业务价值"；另一个轴是 "回答问题所需的时间/科学严谨程度"。下面是该表和我在每个象限内的评论：
时间/价值2 x 2图表
领导力
一个新的人力资本分析领导者的成功或潜在失败，有一个不为人知的部分是他们的个人领导风格和新领导者表现出来的操作方法。
当我加入一个新的组织时，有一套操作原则，可以帮助我和我的团队知道在哪里集中精力，如何快速增加价值。这些原则如下：
人力资本分析操作原则
统一性—以慢为快，始终做对企业有利的事情。
可扩展性—为100人做一次事，而不是做100次。
创新—努力使自己每天都有1%的进步，并不断改进我们为企业所做的事情。
公信力—永远要衡量两次，削减一次；公信力一旦失去就永远不会再有。
我过去的团队看到这里会笑的，因为他们知道我重复了多少次这些原则。他们可以从死记硬背中告诉你 "做有用的事，而且只做有用的事"—因为多做（生产过剩）或少做（做得不够好，无法产生影响）都是浪费。
但你怎么知道你所做的事情是有效的呢？答案有三个支柱：
科学—如果没有科学的证明，你就不可能知道你所做的事情是有效的。
数据—没有数据的支持，你怎么能证明它？
执行—如果你不把学到的东西付诸实践，那么这一切都只是一种浪费。
我的承诺
最后，在考虑领导一个新的人力资本分析职能时，还必须考虑到你对你的团队做出的隐性领导承诺。领导者必须问自己一个问题。我如何领导？我个人的领导座右铭是基于我的三个承诺：自主权、掌控权和目标。
自主权—我承诺我将始终赋予为我工作的员工权力，绝不对他们进行微观管理—即使他们要求我这样做。我承诺给员工提供大的角色，让他们能够学习和成长。
掌控权—我承诺始终推动我的团队成员不断改进我们向客户提供的服务。如果我们不首先改进和发展自己，我们就不可能为客户持续改进。因此，我承诺总是首先投资于我的团队，磨练他们的能力，让他们有机会在他们的工作中成为 "世界级"。
目标—我承诺，我们作为一个团队所做的一切都应该对企业和所有员工产生积极影响。这种影响将使团队中的每个人有机会知道他们所做的工作在个人和职业层面上都很重要。
作者：Cole Napper
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人力资本战略
利用数据的力量，重塑人力资本战略，以更好地支持员工
在过去的十年里，人力资源部门的数据可用性和使用量成倍增加，并继续以惊人的速度增长着。我们中的许多人现在都面临着这样的问题："我们如何使用和关注数据来重塑人力资本战略？"
在MetLife，我们设想建立一个人力资源团队，能够利用数据的力量，成为更重要的业务伙伴，更好地管理我们的员工，并使组织有能力做出有针对性的、细分的和定制的明智投资。
MetLife的崇高宗旨—"永远与您在一起，打造更有信心的未来"—是我们的核心，并指导我们如何为员工、客户、社区和股东服务。以我们的宗旨为框架，我们认识到MetLife有机会改变我们收集、使用和存储数据的方式，以最大限度地提高我们团队的参与度和效率。于是我们全力以赴。
转变思维方式
转变领导者的思维方式，从传统的 "报告商店"转向使用数据来发现人力资本中的优势、改进和机会，是我们的第一个障碍。
为了做到这一点，我们调整了劳动力分析团队的工作重点，并投资于一家小型初创公司提供的数据分析人力资源工具。该工具消除了中央团队在电子表格中分析基本人员数据的需要，如招聘、离职和晋升，并将在线仪表板直接交到有资质的个人手中。现在，我们正在教育和授权那些可以使用该工具的人了解数据隐私、存储和使用，并帮助他们建立必要的数据敏感性。这个工具的好处是，它不会做出任何影响我们员工的有意义的决定—这总是留给我们的人力资源专业人士和业务领导人—但它允许我们的人把更多的时间花在这些重要问题上。
随着基本报告数据的民主化，24/7全天候和近乎实时地提供给有资格的个人，我们的分析团队现在专注于更深入的人员洞察。
通过数据讲述业务语言
在过去的几年里，理解人力资本风险变得越来越重要。我们的利益相关者希望对我们的员工、文化和人才有一个客观的看法，以及他们与组织的整体健康状况的关系。用数据来处理这些问题为我们提供了某种程度的可信度。我们可以自信地说 "我知道 "而不是 "我认为"。
我们的年度员工倾听调查是我们用来获得这些见解的一个工具。我们每年两次为员工把脉，在数据中看到明显的趋势，让我们知道我们的员工对为MetLife工作感到自豪，并有强烈的归属感。同样地，我们知道我们的员工正在寻找更多的时间来学习。
虽然我们使用调查中的定量数据来衡量情绪，但我们也花了大量的时间使用自然语言处理来分析通过员工评论的定性数据。我们将定量和定性的调查结果与其他人口统计学和交易数据配对，以深入了解整个MetLife的人群。我们还利用这些数据来了解我们可能存在的风险或改进的机会。这两类数据的使用使我们能够计划更加本地化和定制化的干预措施。
尊重客户和员工的隐私权是MetLife的核心宗旨，因此我们不遗余力地确保调查是匿名的，而且答案和评论不能被追溯到个人。这有一个额外的好处，就是给我们的员工一个安全的平台，让他们给MetLife提供诚实的反馈。
持续激励员工很重要。因为，比如说，财务数据有一个结束点，而人的数据则有一个持续的流动。这些数据随着我们的员工和当前的全球格局不断增长、发展和变化。在讲述有关人员数据的故事时，必须要有一定程度的复杂性和对人类行为的理解。
为了提供帮助，我们创建了一个新的角色，负责向潜在的候选人和现有的员工传达和放大我们的员工价值主张。在我们的团队中，有一个具有研究和企业品牌技能的人，帮助开发和实施为满足未来人才需求而定制的持续营销活动，对于将我们的人力资本战略提升到新的水平至关重要。
提出正确的问题并深入挖掘
我们很早就意识到超越表面结论的价值。保持开放的心态和对故事的深入挖掘，我们利用数据来关注有意义的解决方案。
我们的呼叫中心的离职率是一个重点领域。我们没有仅仅关注离职率，而是利用数据来更好地了解与雇用和培训人才有关的成本，并确定了帮助我们最大的资产—我们的员工蓬勃发展的方法。MetLife最近将美国的最低工资提高到每小时20美元，为我们的员工提供安全感和信心，就像我们为客户提供的一样。
协作是另一个例子。当我们考虑合作的时候，我们往往只关注谁在连接，谁没有在连接。然而，当你深入挖掘数据时，你会发现工作是如何完成的，并看到非正式的组织结构出现了。通过了解网络并不断地问自己 "为什么"，我们会发现更丰富的信息，帮助我们提高新团队成员的速度，发现更有效的领导模式，并了解更多关于关键连接者的信息。
除了正式的网络分析，在2021年春天，我们回应了内部众包挑战的反馈，表明职业发展是希望留在MetLif的员工的首要任务，我们承诺成为人才市场的早期采用者。截至2021年12月，我们已经为900多人正式分配了项目，并帮助300多名跨职能的团队成员建立了网络联系—所有这些都在9个月内完成。我们计划在2022年底前将该平台扩展到所有员工。
善用数据
由于工作之外的数据科学，我们的生活正在演变成一个礼宾服务的集合。
在像MetLife这样的大公司里，汇总的数据使我们能够确定行为趋势，更好地了解我们的员工和他们的需求。例如，员工可能会对一个分析员工进出的刷卡的公司感到犹豫不决。从表面上看，这些数据似乎是在监控员工，但在依法使用并考虑到员工隐私问题时，它可以帮助我们更好地了解员工的行为。为什么大群人来来往往？是否有一种行为模式显示人们需要离开以照顾孩子？我们可以利用这些数据来为我们的员工引入更强大的支持系统。
另一个例子是，通过我们的年度员工调查，我们发现了一个机会，可以更好地调整我们全球各地的员工领导，以确保每个员工都有一个积极、一致和有影响力的领导经验，并以我们的成功原则为基础。去年，超过5500名员工领袖参加了由领导力专家开发的多季度学习计划，使我们的领袖具备了为今天和明天发展所需的技能。还有两个季度的学习，以及我们的年度调查刚刚完成，我们现在可以将2020年年度调查的问题与2021年领导人行为的结果进行分析，以确定潜在的影响。
坚持我们的承诺和管理风险
人员数据对于我们今天的工作方式和未来的建设是非常宝贵的。然而，一个显而易见而又被忽略的事实仍然是我们如何获得和使用我们的人员数据，以及我们能走多远？我们考虑了两个问题。什么数据是作为员工的数据？以及哪些员工数据是雇主可以使用的？
在这个领域，仍然有很多灰色地带。例如，如果员工不打算与雇主分享这些信息，那么从公开的社交媒体数据中收集求职行为洞察力是否可以？雇主需要有明确的政策和标准，围绕着他们将去和不去的地方来解决这些问题。
回到我们的目的，我们希望我们的员工信任我们将如何使用他们的数据。当我们通过调查进行员工倾听时，我们会解释数据将如何被使用，并采取额外的预防措施以确保匿名性。此外，鉴于这种大流行病，我们都比以前更了解彼此的个人生活。正如我们对客户所做的那样，我们必须遵守对员工的承诺，以确保数据的完整性和维护信任。
向多样性靠拢
对数据的发现过程持开放态度也可能意味着要面对无意识的偏见。你的数据会让你知道你是否在组织中鼓励了多样性、公平和包容。
对于MetLife来说，拥有正确的机制来确保我们的运作具有多样性、公平性和包容性是我们数据分析战略的首要任务。当我们收集数据时，我们确保我们拥有所有需要的数据维度，以确保数据的准确性。然后，我们让具有不同背景的人对数据进行测试，对非多元化群体可能忽略的所有事情提供意见。
在数据收集过程的所有元素中主动建立多样性、公平性和包容性，确保思想、观点和背景的多样性。
通过我们所有的努力，我们明白总是有更多的问题要探寻，有更多的解决方案要发现。在我们浏览数据所揭示的故事时，我们的目的将是我们的指路明灯。
作者：Susan Podlogar, Laura Shubert, Robin Gordon, MetLife
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