互联网思维
腾讯投资新东方在线，在线教育创业者怎么办？
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这几天朋友圈被腾讯投资新东方在线3.2亿人民币的消息刷屏了，这并不奇怪，在整个2015年，腾讯在在线教育领域动作不多，但是“腾讯一出，谁与争锋”？大佬一出手就是大手笔。
笔者早在2013年就写过一篇《腾讯一出，谁与争锋？》的文章，对于腾讯进军在线教育有很高的预期，原文写道：“在腾讯发力之前，笔者把百度、阿里、YY教育置于在线教育的第一梯队，把腾迅、360教育、新浪放在第二梯队，现在来看不仅要把腾讯放在第一梯队，而且腾讯很可能一跃成为第一梯队的老大或老二。”
现在来看，此次腾讯投资新东方在线，具有重大的标志性意义，这意味着在线教育进入拼爹和寡头时代。
一、腾讯为何现在出手？
在2013年开启的前在线教育热潮下，腾讯仍然没有大的动作，但是动作也不小：早在2013年底，腾讯新的版本中，增加了QQ群教学模式，被业界视为腾讯进军在线教育的信号。但是腾讯对在线教育行业的动作不多。2014年5月以来，腾讯的二级域名——腾讯课堂（ke.qq.com）开始进入推广期，而且已经吸引了不少教育培训机构在网上开课，主要有英语培训、职业培训、中小学课程、兴趣类课程等。但是这些都没有培养出巨头企业。
读者可能没有注意到，前几个月百度投资的沪江网融资10亿元。腾讯投资新东方在线，算是对百度和沪江网的回应。腾讯课堂平台下还远没有产生巨头，在线教育要是通过C2C的模式产生下一个巨头是不可能的，可能腾讯认识到了这一点，在这个时候选择与新东方投资业界头魁是正确之举。
二、腾讯投资新东方在线带来的蝴蝶效应
1、中小机构生存空间被挤压，马太效应将现
腾讯课堂一开始就采用了平台模式，即与各培训机构合作、由各培训机构开课而不是自己建团队的模式。据悉腾讯课堂入驻了2万多家培训机构，自己通吃产业链是不现实的，因为教育培训行业品类众多，谁也吃不了这么多市场。
但是对于腾讯来说，腾讯与其培养一大堆做不大的小企业，不如培养一些能做大的大企业，腾讯讲课早期试图自己开发内容和运营，但是均宣告失败。投资无疑是最节省资金和时间的捷径。
某种意义上，在线教育比拼的已经不是单纯意义上的产品和技术，而是背后的战略性资源。新东方刚刚公布的2016财年Q2财报显示，新东方在线净营收1330万美元，同比增长19.4%，付费用户同比增长215%，累积注册用户1190万。可以肯定的是，如果新东方在线有了腾讯资源的注入，只要操盘手不把手上的牌打烂，营收翻倍增长唾手可得。
这样无疑会大大打压在新东方在线、沪江网等夹缝生存的中小企业，由此可判断会引发同类产品的“马太效应”。
2、“互联网思维”流弊显现，战略资源换流量思维将兴起
“互联网思维”经雷军等演绎后，以其“免费、极致、快”的特点一时间侵占了无数创业者的大脑，笔者也对其五体投地。然而“理想很丰满，现实很骨感”，无数创业者发现自己拼命做用户体验，也无法达到理想的效果，原因何在？
互联网下的确为口碑营销带来了极大的空间，但是在线教育在用户被“免费”惯坏了的恶劣环境下，商家越来越难撬开消费者的口袋。雷军等把“互联网思维”玩得炉火纯青，为什么创业者一用就失效了呢？因为互联网环境下，消费者的选择余地太大了，而有效获得用户的成本又太高了。
好的产品也需要有好的营销平台，尤其是在线教育又不是手机、电脑之类的消费品，更需要企业与消费者之间的互动。如果有好的产品和服务，再加上巨大的流量，会带来什么？我想各位读者应该会有判断！
三、对在线教育创业者的启示意义
对广大苦逼的在线教育创业者来说，苦难的创业过程是望不到头的煎熬。屌丝逆袭的例子实在是少之又少，沪江也是苦了十多年才修成正果！在线教育倒下的项目尸体，很多人都看不到。笔者有以下建议供创业者参考：
1、让巨头看上你，收购或投资
对于有些起色的创业者来说，在细分领域中如果进入前几名，最好使出浑身解数，让巨头看上你，投资或收购你自然是理想之选。这样的项目少之又少，如果你做得还不错，赶紧多多刷脸，让巨头看上你。
2、舍弃小情怀，加入巨头阵营
对于投入几百万血本无归、又无法融资的朋友来说，与其抱着小情怀，不如舍弃项目，加入巨头阵营也不失为明智之选。笔者认识多个创业的朋友，在舍与不舍之间徘徊，最终不得不狠下心来终止运营来止损，但是加入大阵营后豁然开朗，如鱼得水，相当于二次创业。
3、合并同类项
对于介于二者之间的夹心层来说，舍弃太可惜，而融资无望，这类项目不如合并同类项目，就是找体量差不多的同类产品，不如在一起合并了，壮大一些声势再找投资方或收购方，不失也是一条路子。
2016年教育行业行情持续看好，至少有30多家教育产业投资和并购基金，对创业者来说，机会还是非常多的！
作者：吕森林
来源：亿欧网
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互联网思维
别再用互联网思维装神弄鬼了！值得深思！
今年，一股声音不绝于耳——互联网思维，这个听上去有道理的道理像瘟疫一样快速传播，成为鼓励创业者和转型者前进的动力。一时间，雷军的名字每天都出现在朋友圈里，关于“专注、极致、口碑、快”四个创业秘诀被奉为经典。今天，在2014这个创业浪潮汹涌的年尾，我实在忍无可忍必须写下这篇日记，表达我的态度，对这个烂大街的命题提出质疑。
互联网思维的意思就是快速致富思维
从来没有像今天我们所处的这个时代更欢呼雀跃的，好像一夜之间，互联网思维蔓延起来，像病毒。模仿起家的手机，难吃的煎饼，蒙着苦脸卖牛腩，被捧上天做课程表的90后，卖情怀的锤子，身边的每一个人都在谈创业，谈垂直产品，谈颠覆，谈融资，谈互联网思维，谈极致，好像世界一下子变得血肉模糊，人们集体跪舔大V，膜拜90后，琢磨着改变世界。一个朋友说的好，互联网思维的意思就是快速致富思维。我身边那些坚守着做设计的人们都开始怀疑自己，坚守了十年的东西突然一下子变的可疑起来，于是他们开始想着另谋出路，都尝试着或者谈论着，试图找到一个一夜暴富的商业模式；一个不知道如何创造价值的、看不到未来的产品；一个移动互联网的入口；一个会颠覆BAT的、会颠覆所有人生活方式的、会重新定义这个世界的牛逼产品。他们有一个共同特征——都自居为乔布斯，都像是从硅谷跑过来的嬉皮士。他们认为乔布斯是颠覆性创新，其实也许人们忘了苹果公司从七十年代开始，期间经历多少次挫折，完成了真正的积累性创新。在我们这里，一个靠模仿起家的手机品牌成了偶像，如果说靠模仿起家并不可耻，但也没必要被捧上神坛，那些根本不用小米手机的人也在推崇小米的理念，这不是媒体的喉舌是什么。三星从来不提概念，不讲故事，不炒作老板自己，扎扎实实做产品，怎么没人挂在嘴上呢？因为三星的扎实学不来。
移动互联只是一百年来的第三次技术变革
移动互联只是一百年来的第三次技术变革，我们都知道，是技术在驱动世界的前进（可悲的是，艺术、文学、哲学早就停滞不前了，技术和艺术似乎是一个悖论，当我们手捧着那个手机的时候，哪有心思再去想哲学、文学或者是深刻的艺术）。第一次的变革是汽车的出现，公路作为基础设施的铺设，彻底完成了第一次变革，汽车只是作为工具，改变了人们的生活方式，以福特汽车的崛起为代表；第二次变革出现在七十年代的计算机时代，计算机伴随着软件巨头的崛起，以IBM和微软的崛起为代表；毫无疑问第三次变革就是我们处的这个时代，也就是移动互联网时代，我们处在移动互联的基础设施铺设和移动终端入口的争夺阶段，然后掀起了一波又一波创业的浪潮，以苹果和谷歌的崛起为代表。世界五百强的领头羊也随着这几次变革而更迭位置。
我们长期活在一个信息不对称的商业世界里
移动互联网没什么可怕的，也没什么神秘的，更不必拿来炫耀，总结被归类的关键几条：一是互联网作为工具可以更好的了解和挖掘信息，与他人分享和沟通。二是互联网依然改变不了商业本质，即产品差异和消费者体验。三是去中心化，信息碎片化和快速更迭。四是消费者的生活方式在发生变化，这个不足为奇。
我们长期活在一个信息不对称的商业世界里，被糊弄惯了，突然出现了透明开放的比对方式，砍掉了中间的流通环节，降低了成本，这些一下子让人们乐屁颠儿了，其实，这些本就该属于消费者的。互联网常说的一句话就是，互联网让世界更开放，更平等，这句话的意思就是草根终于有了舞台了，于是乎，诞生了自嘲的屌丝，屌丝就是自我降格，自我否定，自我瓦解；也诞生了段子手、推手和写手，更重要的是诞生了社交网站，这时候又有人站出来嚷嚷了，脸谱网是一个垂直网站，一个产品击中人们痛点，但人们忘了，社交是人类的天性，从未改变过，从原始社会，到四合院，再到今天的社交网站，一直没变，被颠覆的只是方式，不远的明天，社交方式依然会被颠覆掉，因为人们渴望表达和扯犊子，仅此而已。如果说移动互联是工具，那么学会利用新工具只是学习能力的问题，不是创造力问题，关于这条，很多没有创造力的总是混淆概念，更不要上升到颠覆、创新和重新定义的层面。这个世界从未被重新定义过，人们的基本生活依然是那样，难受了会哭，开心了会笑，这就是人的天性。不管如何垂直进入你的生活、进入你的大脑或者进入你的身体，所谓巨头们不都说要实现闭环生态链吗？也就是一个看上去垄断的盈利模式。
德国人从来不谈互联网思维，也不谈追求极致
我十三年前开始创办设计公司，当时，国内很少有人提及设计，多数为广告公司，港台和国外有一些设计公司在国内常常被提及，我们那会儿多数说的还是奥格威的广告学，这也反映出那个时代的特征，四大媒体垄断，以媒体代理为核心的广告业务是咨询行业的主流，也说明商业世界相对于今天比较简单，企业从造产品、建渠道、做营销、打广告，三下五除二，一个几十年没变的商业定律，在这期间，定位学曾经风光一时，但这多数说的是产品定位和广告传播，企业粗线条做事，也能获得利润，比如脑白金，这都是由于信息不对称导致，消费者能够选择的机会少、渠道少、方式少。移动互联网带来的传播层面的变化就是碎片化，将过去整块整块的传播方式打散了。我们2002年开始做设计公司是精细化思维的开始，如果说今天的互联网思维所谓的极致，在我们这里早就开始了，精细化和全方位设计取代粗线条，无论是个人还是品牌不都是如此吗？任何一个学设计的都知道，从追求极致过渡到习惯就是品质的过程，在设计师眼里，极致不是追求，而是习惯，基本动作而已，只有那些一下子被冲击到的人，才哭着喊着追求极致。德国人从来不谈互联网思维，也不谈追求极致。极致只是对结果的描述。
忽悠改叫互联网思维，搅局的改叫颠覆性创新
我吃过一次雕爷牛腩，发誓再不去，不好吃、哗众取宠、不扎实。我们都知道人心是看得见的，品牌的心也能看见，我们做品牌从过去偶然性变成必然性，塑造品牌由内而外，科学和创造性兼具，而这正是推崇互联网思维（快速致富思维）不赞同的，他们善于造浪，也就是善于利用手中的话筒（话语权）制造声浪，他们颠覆百年品牌，颠覆传统行业，颠覆人们的思维，唯一的原因就是要推动这股浪，让资本看见、晒数字、吸引眼球。昨天看见前同事飞虎发的微信“八卦小报改叫自媒体，忽悠改叫互联网思维，做耳机的改叫可穿戴设备，办公室出租改叫孵化器，搅局的改叫颠覆性创新，这些都要学会两点：一要学会造概念，二要学会讲故事”。问题是这种思维和另外一种思维的对抗只是一种营销方式而已，我们都知道站在巨人的对立面更容易确定自己的价值，小米聪明的和格力打赌，其实是在鼓惑粉丝他们站在了传统企业的对面，来塑造颠覆者的形象，阿里站在万达的对面，来塑造颠覆者的形象。然后粉丝们就疯了，动员所谓粉丝参与的不只是产品设计，还有摇旗呐喊。
我们是设计公司，加班的次数多，上半年世贸天阶进了一家黄太吉，我们吃了一阵，再也不吃了，真受不了了，难吃，同事评价：一是吃了差点噎死，二是早上弄那么大个煎饼干嘛啊？——这就是极致吗？极致就是服务员戴面具？极致就是上五杯不同的茶水（喝完闹肚子）？极致就是开着宝马送餐？好吧，有人说，互联网思维的核心是传播，那么传播完了呢？是不是要扎扎实实做产品，做服务？
让我难以理解的是，一些推崇互联网思维的人已经开始撒娇、故作偏执狂和不讲道理，把吵架当成创造力和颠覆的表现，他们认为表面上摆出一副嬉皮士特征，说话间对传统企业表现出不敬和瞧不上，满嘴都是市值，都是一轮又一轮的融资，始终听不见关于“人”的事情。喜欢90后总裁的不是90后，好像那种感觉就是颠覆，就是对自己的最好证明，贴上了颠覆者的标签。
移动互联网给人们带来方便，激发欲望
我喜欢我们的一个客户新侬，他们提出利用互联网，做现代农业，为消费者提供安全食材，他们不断强调，不要做过度设计，把利润让给消费者，为顾客提供好服务。我做了13年设计公司，为很多企业提供过各类设计，总结起来，一个创业者首先是一个有良心有梦想的人，创业者的人品和价值观决定了企业的良心，这个才是一切的驱动器。
无论我们使用的是锄头还是开着汽车，亦或是手里端着手机，我们始终作为一个人活在这个世界上，人始终是与天地万物联系在一起的，互联正在以新的方式连接人，连接一切，我们要重新认识我们自己，尊重自然规律，尊重人类的基本情感。想起米兰昆德拉的一句话：“当你站在人群里的时候，你才会成为你自己”，这不就是移动互联网做的事情吗？
有多少种个性的人，才会有多少种个性的作品
我们所处的世界应该是多元的，人们应该独立思考，拥有个性，每个人应该作为一个人存在，而不是作为一个群体，一群人跟风。我想互联网思维之所以诱人也许是因为后面都跟着一串数字，一亿或者八百亿，说到底还是成功学在作怪，互联网思维到底还是快速致富思维。
用山本耀司的一句话收尾：“我最讨厌的就是那些看似伟大的人或事”。
来源：iDoNews
互联网思维
盘点2014年人力资源热词，你不会Out了吧？
2014年在人力资源领域有哪些热词？它们体现着怎样的动向？将产生哪些颠覆？
云组织
云组织是互联网时代的一种企业组织和合作形态，是在虚拟企业和企业联盟的理念基础上延伸、发展、演变而来的。
随着大量的公共商用或免费信息基础设施，为企业成员内部之间和企业之间的合作、分享提供了突破时间和空间局限的信息技术手段。同时，全球化规模竞争日益激烈、产业分工更加细密，迫使企业间不得不在协作共享方面的态度更加开放。
与传统的企业组织形态相比，云组织更加强调“开放、协作、共赢、整合”的理念。借助云组织这种形态，企业可以有效地降低风险和成本、获得更多可用资源、提升自己的综合竞争力，几乎任何企业都可以将其组织形态融入云组织的特征。
没有任何一个时代背景下的组织，像今天的组织受环境影响这么大。它已经不仅是一个组织工作模式的改变，而是真正去践行“企业无边界”追求的时代。
互联网思维
互联网思维，在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展之下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态所进行的重新审视的思考方式。
互联网时代的思考方式，不局限在互联网产品、互联网企业。这里指的互联网，不单指桌面互联网或者移动互联网，而是泛互联网，因为未来的网络形态一定是跨越各种终端设备的。可能你做的事情不是互联网，但你的思维方式要用互联网的方式去想问题。
最重要的是，今天的互联网思维已不再只是一个较抽象的理念，我们已经看到很多企业在实践互联网思维，引入到商业模式、内部管理、产品设计等实战层面上了。许多知名的企业，在利用互联网思维上已经卓有成效。像海尔互联网转型之下的“小微”、创客，都是互联网思维之下的具体实践。许多企业已将互联网思维应用到人力资源管理的各个模块中，如何用互联网思维去管理员工、培训员工、激励员工、处理员工关系等，这些都对人力资源管理提出了新的挑战。
人力资源效能
所谓人力资源效能，第一关乎人力资源效率，要提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出量；第二关乎人力资源价值创造能力，是要提升人力资源的价值创造能力与人力资本增加值，即人力资本的回报与贡献率。
具体到人力资源管理专业职能上，就是要通过人力资源效能的提升为客户创造价值，为企业创造价值，从而提升企业内在竞争力。
无论是稻盛和夫所创造的“阿米巴”，还是海尔独特的“自主经营体”，都是将人力资源价值量化的成功实践。同时，如何通过建立标准职位与胜任力管理系统，去实现职位管理与能力管理系统的动态配置，这些技术手段都是确保效能可视的基础。
特别是在互联网时代，如何挖掘与利用碎片时间的人力资源价值，企业已经开始总结更多的经验。例如通过移动社交网络使员工参与学习培训、参与企业微创新、开展团队研讨等等。
同时，通过构建基于信息化的知识共享与协同体系，通过构建人力资源效能对标管理体系，通过对优秀企业的对标促进人力资源持续改进和学习，推动组织持续改进和不断创新。另外，建立人力资源共享服务平台，完善外包服务体系，构建全面人才发展系统，为组织提供源源不断的价值创造源泉，建立人力资源效能评价指标体系，都是提升人力资源效能管理绩效的有效保障。
而最根本的，就是坚持彻底地在组织内从上至下的推行到位。
数据化人力资源管理
当各行各业都在进行“大数据”升级时，HR也在推动大数据走入人力资源管理。
大数据的大量、高速产生、多样性和真实性的特点，使得它可以自动提取，保证数据源充分，随时刷新，在大多数领域都能够精准地指导资源分配。
数据化人力资源，首先应该把人数据化，清楚地知道“人是怎样的”。这包括：他的能力如何？行为特征如何？绩效表现如何？
第二，将岗位数据化，明确每个岗位需要什么样的人，进而使组织机构、业务流程、岗位系统不再成为员工释放能力的边界，员工还能跨岗位担纲其他角色，以网络化的方式无边界协作，进一步将人用到极致，将人工成本投产比放到最大。
第三，将培训资源（培训内容、形式等）数据化，便可组织、推送给员工最需要的培训支持，每个人获得的培训都是高度定制化的，且学来能用，用来能好，从学习到实践产出的过程几乎没有损耗。
第四，将激励资源数据化，每个人获得的激励都是高度定制化的、自己最需要的，同样的成本支出，每个人对于全面薪酬的感知可以放大到极限。
但也不得不承认，数据化人力资源最重要的难点依然是部门博弈问题、HR的恐惧与领导思路问题。需要企业可以从管理层真正的去迎新云时代的到来。
私人董事会
私人董事会在今年开始火爆起来，引领了未来学习的模式。其特点是，由15人左右组成的小组，成员间不是同行业的从业者，不会有泄漏机密的顾虑，同时，组内还要签订保密协议，给彼此信任加上了一道安全防线。跨行业的搭配模式，又契合了跨界整合的互联网社交趋势，给企业的CEO打开思考的视角，跨界思维的融合，成了私董会受追捧的一个因素。通过提问题，帮助发起议题的CEO，像照镜子般发现自身问题，并在反思中找出答案，是私人董事会(下称私董会)的通用模式。
过去，培训多是在利用信息不对称赚钱，今天的世界信息泛滥，企业家缺乏的不再是商学院所传授的信息和理论，而是思考。在私董会是在教练的穿针引线下，诱发小组成员提出真问题，帮助发起议题的企业主提升自我觉知力，依靠激发内心力量和自我认知的实现。
不少培训机构、俱乐部开始改头换面，打起这个概念以拉拢人气。事实上，优秀的教练是实现私董会成效的的重要引导者，这样既有企业运作经验，又擅于启发和倾听的教练并不多。例如：退休前担任惠普中国区总裁的孙振耀。当越来越多的孙振耀出现和加入时，私董会才会可持续发展，并真正帮助到中国民营企业家的个人成长。
有经营企业经验的退休CEO，是教练的最佳人选，他们是穿好智慧珍珠的这条线。
移动学习
移动学习（Mobile Learning）是一种在移动设备帮助下的能够在任何时间、任何地点发生的学习。移动学习所使用的移动计算设备，必须能够有效地呈现学习内容并且提供教师与学习者之间的双向交流（Alexzander Dye）。
移动学习在数字化学习的基础上，通过有效结合移动计算技术带给学习者随时随地学习的全新感受。无论你的员工是否在办公室，哪怕只有零碎的时间，都可以随时随地通过智能手机和平板电脑登录移动学习平台，都可以方便地浏览最新资讯、阅读新书、学习课程。
许多企业都通过移动学习，为员工提供专业课程，而企业还可以进行资料下载、经验分享、登录次数等关键数据统计，可以了解到学员的学习习惯及学习主动性，企业可以籍此对学员学习效果进行有效跟进和掌握。
我们可以看到，通过移动学习进行员工培训的企业越来越多，像《中外管理》介绍过的京东大学、宁波银行等，都在这方面有卓有成效的实践。移动学习还有更多的想象空间和拓展可能，企业必须利用好这一移动互联时代的学习方式。
外企人才回流
今年中秋之际，微软全球资深副总裁、微软亚太研发集团主席张亚勤，结束了自己在微软长达15年的职业生涯。此后，张亚勤将加盟百度任总裁，直接向李彦宏负责。
可见，外企的光环，已渐渐失去昔日的魅力。内企的蓬勃发展，早已吸引着外企人才的回流。
甚至于，在谈及张亚勤从微软离职一事时，金山CEO张宏江表示，这是“一个时代的结束！”张宏江是张亚勤的老同事，曾任微软亚洲工程院院长的张宏江，如今在金山软件已做得风生水起。
无论是张亚勤和“谷歌大脑”创始人吴恩达加盟百度、前谷歌大中华区总裁刘允加盟360，还是谷歌全球副总裁HugoBarra加盟小米，及原谷歌投资者关系高管简·彭纳加盟阿里巴巴，均清楚地显示一点：中国企业的快速发展，正让更多外企人才向国内企业回流。
从没有见过哪一年的离职榜单这么“热烈”，也同时说明人才的争夺愈演愈烈，而经理人的阶段性属性也愈发明显。同时，也说明经理人更加看注自身价值的体现，以及给予供职企业和社会价值的体现。优秀的经理人已经不再是某个企业的财富，而应该是整个社会乃至商业环境的创造者。
最后，你也一定会发现一个明显的特点：2014的人力资源热词，与移动互联网时代的大背景、信息大爆炸的大环境息息相关。新技术的更迭、新商业模式的构建，直接影响着人力资源管理的方式、起点和最终的结果。人力资源从业者，更应重视时代背景对人、对人的管理的深刻影响，从而构建出更具时代特性的人力资源管理模式。
作者：佚名
文章来源：中外管理杂志
互联网思维
为什么“互联网思维”已经彻底out了？
《星际穿越》是一部很神奇的电影——那么多并没有完全看懂它的人们（似乎我身边没有人100%看懂）都在热情地讨论它。这真的是一种久违的氛围和感受。
虫洞、黑洞、五维空间、机器人、星际空间站、NASA、宇宙飞船、太空旅行、有机物和无机物的结晶……为什么人们会对这样的东西感兴趣？我们离这样的世界还有多远？当人们开始热衷于对一些未知世界的描述与想象越来越发生强烈兴趣的时候，我们离那个世界的距离正在一步步地接近，我们对那个世界的感知力正在更具象和直观。
更重要的是，这个未来世界的构成与基本建构可能正在将我们指向一条完全不同的新方向——这个有关机器人、人工智能、新材料、天体物理学和未来生命科学的世界建构在那条已经被我们走了20多年的“信息高速公路”——互联网的基础和想象力之外。更准确地说，就像40-60年前的硅晶片和集成电路技术的普及成为了日后互联网信息公路发展的基石那样，如今的互联网——无论是社交网络、新媒体、协作沟通平台还是云计算和被Peter Thiel认作是“忽悠”（fraud）的大数据，都将成为人工智能、机器人、未来宇宙、基因测序、生物医学甚至下一代人类“大脑”的基础工具，而不再是最核心的意志和最重要的引擎。
甚至，一些有关这些科学与技术的场景可以“绕开”互联网。当《星际穿越》里的塔斯（TARS）和凯斯（CASE）跌入五维空间、身在虫洞另一侧的时候，“他们”已经与互联网世界彻底失联了。此时，支撑“他们” 存储和运算和处理数据的是他们体内的芯片、数据存储空间和电池，而不是云端的数据中心——这只是一个极端的和故事中的例子，但一个真切的事实是：我们今天在探讨人工智能、机器人甚至无人驾驶汽车和无人飞行器，除了互联网本身作为操纵和实现管理它们的工具之外——更重要的，是强调这些看上去像一个人、一个盒子、一辆汽车、一架飞机和一只太空飞船的物理实体本身，更独立地具备对周围和外部世界的感知、交往、操作甚至人性化沟通的能力。只有让这些外部世界的物体本身通过技术更具备人的思考、感知和与世界沟通的能力，且让人们能够自定义和操控它，人们克服对人工智能和机器人的“恐惧”，以及抗拒人类本身被外部世界的“异化”才会更容易。而让这每一个人工智能“设备”自身变得更聪明的并非互联网技术，而是更强大的芯片、电池、仿生数据中心、传感器和新材料等“技术驱动”的领域。
再看看Elon Musk的三个项目——清洁能源公司Solar City、宇宙太空飞船公司SpaceX和举世闻名的电动汽车Tesla，都不是从“信息高速公路”角度，甚至以拓展信息高速公路为使命创建的。当人们越来越习惯用“互联网思维”的角度解读Tesla的成功时，其实陷入了一种日趋简单化和庸俗化的误解。Tesla在用互联网为一辆“车”本身赋予更多功能和变得性感的方面确实做得漂亮（比如那个有着强大交互功能的中控大屏幕和完整的互联网线上体验和订购流程），但真正决定Tesla与其它跑在路上的车不同的，是它的日益精密和有细微感知能力的摄像头和传感器、强悍的电机驱动，自动巡航和预警能力，以及越来越真切的“无人驾驶”和“自动驾驶”技术——这些都不是只有非常强大的“云端数据中心”可以实现的。而SpaceX与SolarCity更完全是人们对太空世界与新能源技术的深度摸索——互联网只是最基本的实现和管理工具而已。
Google的两个联合创始人——Larry Page和Sergey Brin，以及著名的风险投资家Peter Thiel是这个世界上更接近Elon Musk的几个人。他们对于人们至今沉迷在“信息高速公路”上不知所终地狂奔和自high都有着强烈的不满，对硅谷的自满、资本过于追求表象成功的创业项目的不安，以及对“破坏性新技术”的渴求都有着几乎完全相同的立场。此外，Y Combinator最近几期也明显加强了对生物技术、清洁能源和人工智能领域公司的投资。如果我们以生物医学技术领域目前最热门的几家不同阶段的公司——23andme、NDAnexus、Foundation medicine和中国的华大基因等几家公司为例，你会发现它们的共同点：尽管它们都是人们喜欢挂在嘴头的“大数据公司”，但不同于以往那些更传统的行业被互联网和所谓“大数据”和“云计算”赋予了新的能力，这些公司从第一天起，互联网工具和“大数据”就是它们的基石，而它们将要在此基础上向着解决人们生命密码的可知或不可知的未来一步步地迈进。互联网、云计算和大数据不是这些真正意义上的“科学公司”的加持项，而是前提条件。就像硅晶片、大规模集成电路和30多年前的个人计算机为互联网的出现、普及和发展奠定了基础条件是一个道理。也正是因为此，你才不会对Google联合创始人兼CEO 拉里 佩奇（Larry Page）放下Google现阶段的所有“主营业务”，将自己完全投身到对生命基因、机器人和仿生学等诸多领域的产品思考和“变现上”感到好奇——Google X 可能才是未来的Google。“整合全世界信息并让它们自由流动”的使命在世界的大部分地方都完成了。而这些信息的整合与流动已不再是一家有前瞻性的公司最核心的使命了——人类未来的行进方向本身也在延伸。
同样，从这个意义上，当你注意到“创客运动”在全世界兴起的时候，当3DRobotics和大疆（DJI）这样的公司试图将人类的天空布满飞行机的时候，他们所作的任何事，都早已超出了用“互联网思维”思考的范畴。甚至他们在延伸的也不是互联网，而是人们对交通、农业、商业、物流和天空本身的想象力。更重要的是，而一些新的技术和对未知世界的探索，一定会超出互联网本身所控制与掌握的范畴——一旦有一天我们真的进入了星际穿越的世界，被卷进黑洞，需要与跌入虫洞另一头的人和机器人们沟通和互相感知的时候，互联网想象力的终结，甚至就会来临。
此时此刻，坐在电脑前面，身边的空气每一个分子和原子中都浸润着“互联网元素”的我和我们，可能都正在向“信息高速公路”的尽头行进。这条路的尽头，是它与无数条未来之路错综交叉的、令人迷离的景象。而在我们离这条路的尽头越来越接近的时候，我们越来越不会有闲暇理会那些在这条高速公路上举着“互联网思维”的牌子故意摆出的凹造型。
互联网思维
解析人力资源的互联网思维
《新闻联播》曾以专题形式阐释了“互联网思维”，这个在互联网、电子商务领域风生水起，被李彦宏、雷军等网络大腕频繁提及的名词迅速窜至各行各业，甚至成为某些企业运营管理的口头禅。
有文章称，早在2011年，百度CEO李彦宏在演讲中就曾提及互联网思维概念，意思是指要基于互联网自身特征来进行思考。时至今日，互联网思维已经被赋予了快捷、便利、免费、交互参与、大数据应用、粉丝效应、模式创新、互助分享等内涵，一言蔽之，互联网思维区别于传统型企业的运营思维，其本质上是一种运营理念的创新。
互联网思维的具体表现形式有以下几个方面：
一、用户驱动产品
互联网产品的特色，是以用户需求为产品研发驱动，用户在哪里，市场就在哪里。不摆专家架子，不给用户灌输固有思维，紧跟用户脚步，占领更多的用户和市场。每一款产品的运营，都是快速更新，快速迭代，从而及时满足用户需求。
以网络游戏为例，以封测版、内测版、公测版等名义发布的产品，会迅速占领市场，然后通过快速迭代，消除用户在游戏中遇到的问题，形成粉丝基础;游戏正式发布后，还有补丁、地图升级、版本更新等形式跟进，使用户问题可以在第一时间得到解决，以此驱动产品升级。
二、大数据应用
信息化的时代，数据被赋予了活力和二次生命。互联网思维要求一切以数据为支撑，将海量数据进行分门别类、研究开发、再次利用，通过模型化的导入、导出，找到数据背后的有效信息，为生产、运营、用户服务提供科学依据。
以沃尔玛为例，考虑其庞大的产品目录、多样的购买需求等因素，为抢占电子商务市场先机，这家零售业寡头斥资3亿美金，收购提供社交媒体内容过滤及分类平台的Kosmix公司加盟沃尔玛实验室，围绕“社交和移动电子商务技术和商业模式”进行研发创新，为其网站自行设计了搜索引擎Polaris，利用语义数据进行文本分析、机器学习和同义词挖掘等。根据沃尔玛的说法，语义搜索技术的运用使得在线购物的完成率提升了10%到15%，而这将意味着为沃尔玛带来数十亿美元的效益。
三、快捷便利
在互联网思维中，快捷、便利是一定的，所以，需要为用户呈现最简单的操作和最直接的功能，让用户在最短时间内了解和使用产品。
以苹果为代表的一系列数码产品，以其界面清晰、功能简单等特点，更是赢得了多数用户的芳心，就连三岁小孩都会很快掌握操作方法，玩得不亦乐乎。
而支付宝、百度地图、嘀嘀打车等软件更是突破PC机的限制，抢占手机、PAD等移动终端，以方便、快捷、简单等优势迅速占领市场空间，甚至在一定程度上改变了某些行业的消费习惯与消费模式，使传统行业不得不调整市场布局和运营节奏，可谓是把互联网思维快捷便利的特色发挥到了极致。
四、免费才是王道
互联网时代，免费的才是最贵的。无论是零售还是批发，无论是实体产品还是虚拟产品，以免费服务打开市场，以增值服务作为盈利点，几乎成为互联网思维的标签。通过免费服务和免费产品的提供，让用户自己去熟悉和了解产品，在免费的基础上给用户以可选择的增值服务，让用户在拥有购买主动权的同时，尽享利润。
以腾讯QQ为例，最初只是一款免费的聊天软件，在经营中逐步使几亿人沉浸其中，难以自拔。时至今日，在QQ世界里，聊天是免费的，但会员收费;游戏是免费的，但道具收费;用户进入了腾讯的生态圈，最终将会给腾讯带来不可估量的增值效益。
五、体验式营销、粉丝经济
互联网思维要求产品具有很强的交互感，要成为用户与产品配套的“社区”，让用户说出对于产品的感受和期望，以口碑带动社区粉丝互相影响，促进销量。这几年流行的微博营销、微信营销，都是如此。
六、颠覆传统模式
互联网思维要求运营者对于产品的理解不能局限于产品，也不能只卖产品本身，而是要给产品配以“场景”。
卖手机的不说手机好，而是说玩游戏得分很高、看视频很流畅;卖橙子的不说橙子甜，而是说创业艰难却不言放弃。这些“场景”的搭配，赋予了产品生命力和感染力，用户买的不再只是产品，更是故事和精神。
根据前文中互联网思维的几项特征，笔者认为，人力资源管理者学习和使用互联网思维，可以考虑做好以下几点：
1.用户至上：从企业的实际需要出发，提供人力资源支持
互联网思维告诉我们，任何一个产品或服务的提供，都是以用户需求为出发点的，而人力资源部门要成为企业经营的重要部门，成为业务部门的合作伙伴。近两年来广泛提倡的“HRBP(人力资源业务合作伙伴)”、“EAP(员工援助计划)”等概念，正是人力资源工作走向以“用户需求”为核心价值的重要步伐。
2.数据化思维：成为各部门选、育、留、辞人员的理性参谋部门
人力资源部门的数据数量，恐怕不比财务部门少，如简历数据、考勤数据、奖惩数据、绩效数据、培训数据、员工档案数据等等，然而，这些数据因为人力资源部门的人员更迭、公司政策的变化等，失去了再次发挥价值的机会。
互联网思维告诉我们，每一个数据都有价值。通过建立模型，可对大数据进行分析。可从作废甚至尘封的数据里找到人力资源工作开展的轨迹和规律，可为我们当下工作提升找到科学依据。
到底什么样的人适合什么样的岗位?什么样的人可以在什么样的岗位上更有发展潜力?什么样的管理方法可以促进人员稳定性的提升?员工为什么会选择留在公司或离开公司?企业管理过程中有可能忽略了员工的哪些潜在诉求?
这些人力资源数据的价值，不仅仅是人力资源的价值，而是企业全部管理的数据库之一，其可作为企业选、育、用、留人员的理性参考。
全球客服呼叫中心Transcom公司，由于公司人员的流动率过高，在2012年下半年，公司开始使用大数据模型进行员工行为分析，最终发现那些在“诚实”方面得分高的员工，稳定性会比其他员工高20%-30%.因此，Transcom 改变了招聘策略，优先雇佣有着同类型“特质”的员工，这样会使团队稳定性更高，同时也降低了培训成本。
3.做减法：去除繁文缛节，让人力资源管理简单、便捷、高效
人力资源部门是企业规章制度的制定者、执行者、监督者，往往给员工以“官僚”和“故作深沉”的感觉。其实，真正让员工觉得“深沉”的，是公司经年累月留下来的规章制度。
许多规章制度的制定，有其历史遗留原因，无法匹配企业快速发展的需求，甚至互相冲突、互相掣肘。
互联网思维要求产品快捷便利，要让用户可以用最少的时间完成对产品的理解和熟悉。因此，人力资源部门需要对公司庞大的制度体系进行周期性修缮、简化，以使之符合新时期企业和员工的需求。
信息化时代，繁文缛节只会加大企业内耗，让公司内部管理成为被束缚的巨人，无法为企业的运营提供支持。
杰克?韦尔奇曾经执掌的通用公司大约有2.5万位经理、500位高级经理、1130位副总裁以上级别的人员，以至于公司的大小事宜在他们之间层层上报又层层下达。韦尔奇认为这些无谓的传达只能降低决策效率，于是，他决定推行“零层管理”。随后，通用公司层级从24个骤减至6个。变革后的通用公司如同轻装上阵的斗士一样，一跃成为全美利润最高的企业。
4.粉丝效应：让员工参与人力资源管理，与人力资源部一起“工作”
人力资源部要做好企业内部管理工作，不能闭门造车，以一个部门的思维制定整个公司层面的政策。
在互联网思维下，人力资源部需要通过企业微博、个人微信及微信公众平台、电子邮箱等方式，让员工参与人力资源管理，让员工成为人力资源部的“粉丝”，时刻为人力资源管理工作建言献策，与人力资源部一起“工作”，共同打造以实际需求为基础的人力资源管理体系。
粉丝效应的最大好处是，粉丝之间互相展开讨论，人力资源部做好方向性指导，总结得出大家认可的结论。这其实是一种最原始的立法过程，也是最有效和最容易实现员工自我管理的方法。
《哈佛商业评论》曾报道，在全球最大的番茄加工商“晨星公司”那里，所有人员“都是自我管理的专业人士，他们主动与同事、用户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动，无需听从他人的指令”。在晨星，通过制定个人使命宣言、全员监督、员工内部调解委员会、员工薪酬委员会等方式，明确员工协商职责范围，谁都可以使用公司的资金，获取所需工具，其薪酬水平则取决于同事评价。该公司400多名全职员工，每年创收均在7亿美元以上。
5.兜售新概念：规避硬性摩擦、采用艺术化手段处理员工关系
随着21世纪第一个过去的十年，人力资源管理的对象特质发生了巨大变化，90后、00后开始逐步成为用工主流，硬性制度已经很难管理这些有思想、有个性的员工了。
新时期的人力资源管理工作，必须要有互联网思维，要向员工兜售“氛围”而非“文化”，兜售“约定”而非“制度”，兜售“收益”而非“付出”，兜售“前景”而非“理想”。
人力资源工作中，不应用硬性制度去拂员工的逆鳞，而是要用柔性政策去摸准员工的脾性。如：关于企业文化，需要通过企业荣誉展示、员工活动组织、员工社区组建等方式，让员工感受到企业文化的氛围，从而自我定位到企业文化中;关于奖惩，需要通过微博、微信及微信公众平台、员工自我管理委员会等方式，让员工勇于说出内心诉求，然后将这些诉求以灵活的方式运用到规章制度当中去。
【文章来源和：中人网】
互联网思维
培训管理的互联网思维 2.0--六脉神剑
产品思维：
用KM去输出,让每个培训项目都有输出, 产品是输出的载体!
以产品的眼光看解决方案,建立自己的产品标准,来评估资源
培训产品是内容的设计和组合, 做培训不要停留在流程上,要走进内容,经营内容.
项目思维
少谈些体系，多做点项目，目前中国的企业大学,大多都是项目制, 企业的成熟度决定的
项目的模式,是每个企业不同的,找到适合自己的模式,有效是唯一标准!
推荐用互联网的工具来进行模式的设计,比如之前分享的模式画布
用户思维：
诊断学员的需求,不只是分析! 了解提出要求背后的动机,那是真正的需求
测试下学员的学习风格,匹配学习资源! 讲师没有好与坏,关键是匹配. 有很有工具可以直接应用
提供有价值的内容,这是根本! 学员希望了解的是KNOW HOW: 关键行为是什么?
互联网讲UED，UI！重视环境的设计,学习行为和绩效的产生都是基于环境.
HR要了解人，组织行为的研究和洞察！ 例如: 态度不是原因,是结果!
站在学员角度去设计培训组织流程, 推荐: 服务蓝图的工具
迭代思维:
构思培训项目,要想清楚, 1.0如何到2.0？ 找到容易迭代的模式
好的课程开发方法，开发速度“快”而且容易”更新跌代", 这是培训开发的有效性追求！ 传统的开发方法过重
推荐模式: 对话式, 情境式,
营销思维:
建立你的组织学习的品牌，让公司的员工去认知你的学习品牌！
找到最适合你组织的学习传播渠道，把你的学习内容和培训产品放在渠道中，去持续经营这样的传播！
培训本身就是一种营销方法,用营销的思维去经营培训! 营销和执行必须一个在路上！
数据思维
建立自己的指标体系, 数据是部署出来的, 最有价值的数据在于学员的行为！
积累你的数据, 通过相关性分析，去分析组织学习的各个因素
将你的培训数据和其它HR数据进行关联，你可以得到属于你组织的组织学习行为状态，进行组织群体研究！ 基于这些数据, HR的专业度在于：你对人的了解！
【本文作者：章森】
互联网思维
培训管理的互联网思维
为何想跟大家分享这个话题？
1、一个好的热门话题，概念党们的泛滥，把这个题目给误解了，基于自己的实践总结，分享我所实践的！
2、这个时代在被互联网所改变，互联网的本质其实就是一个工具，只是大家都在用这个工具的时候，组织的模式变了，因此组织学习的管理者也需要去改变！例：讲师在上课，学员在下面搜索，课堂里应该发生哪些学习行为？
3、培训也是一种实践，改变只是我们在持续实践，顺应环境的变化的实践，永远追求有效，有效性是动态变化的！
同时互联网的模式，对我们的培训管理的有效性有很大启发！
有哪些思维呢？
用户导向
a 做好学员的需求诊断分析，不仅仅是调研，走在形式上！需求，调研反馈的是“要”是“求”，背后才是“需”，互联网时代，培训经理需要站在需得层面，而非只听要和求！
b 每个课程，每次项目都思考：这次学习为用户创造什么价值？ 有太多的培训，其实都不需要做，不要再追求形式！ 推荐用户故事，和关键行为的方法去进行培训设计，这些方法在互联网领域都是经典的方法！
了解学员的学习风格，用他们喜欢的形式去完成你的培训目标，讲师没有好与坏，关键在讲师风格的匹配！ 你了解你组织的学员的学习风格吗？
项目管理
a 少谈些体系，多做点项目，活在当下！体系是静态的，环境是动态的！ 互联网的时代，变化太快，企业也变化很快，项目是顺应这个时代的模式！
b 跌代式项目开发，学习和培训就如同互联网中的软件开发，好的课程开发方法，开发速度“快”而且容易”更新跌代", 这是培训开发的有效性追求！推荐情境式和对话式的培训设计模式，容易跌代，而且符合学员的认知！
c 培训项目的设计和策划，站在学员角度去思考！ 学员的学习行为和过程，去思考你的服务和管理行为！
产品管理
a 每次课程，每次项目，你的输入是什么？ 你的输出是什么？ 通过知识管理的方式，建立培训项目的输出，输出的就是产品内容！
b 何为产品：满足学习需求的载体，具有学习功能的模块组成（结构），提供学习服务形式！
c 解决培训最大的困惑的方式：找产品化的资源！培训标准化，首先产品化！培训产品的标准：
营销传播
a 内容是学习经营的核心，内容的组合是产品， 培训经理在互联网时代要学会经营内容，输出产品，营销产品！
b 建立你的组织学习的品牌，让公司的员工去认知你的学习品牌！
c 找到最适合你组织的学习传播渠道，把你的学习内容和培训产品放在渠道中，去持续经营这样的传播！
数据驱动
a 建立自己的培训指标体系
b 部署你的培训数据，通过相关性分析，去分析组织学习的各个因素
c 将你的培训数据和其它HR数据进行关联，你可以得到属于你组织的组织学习行为状态！ 互联网时代，你需要去了解你学员的学习行为，是谁具有了在组织里的学习行为！
【原文作者：章森】
互联网思维
MOOC为什么这么火？因为支撑它的就是互联网思维！
2012年，大规模开放在线课程（MOOC）在教育领域大受热捧，被认为是在线教育发展的新模式；2013年，“互联网思维”当属国内企业界的一大热词，被认为是传统企业向互联网转型的新思路。作为在线教育企业，当战略之MOOC遭遇战术之互联网思维，又会擦出怎样的火花？教育领域的互联网思维究竟是什么？MOOC中又有哪些互联网思维？
关于互联网思维，站在不同角度，从战略、战术层面以及价值观、组织模式、经营理念等不同纬度，不同人有不同理解。相对来说，赵大伟在《互联网思维“独孤九剑”》中对互联网思维的理解得到了较多数人的认同，他认为：互联网思维就是在互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。赵大伟将互联网思维总结为九大方面：用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、大数据思维、平台思维和跨界思维。
互联网思维其实是一种新的思考方式，将互联网思维引入教育领域的实践之中，需要结合教育的本质加以理解和应用。要做好互联网教育，根本上来说还是要做好学习者满意的产品和服务。面向全球用户的大规模在线开放课程（MOOC）在大数据的应用、以学生为中心、免费开放等方面充分体现了互联网思维。笔者在赵大伟的互联网思维法则基础上，谈谈MOOC中的互联网思维。
1.用户思维——MOOC充分体现以学习者为中心
用户思维强调“以用户为中心”，让用户参与并获得良好的体验。MOOC充分体现了以学习者为中心的思想，能够满足学习者的自主学习，包括能够随时注册随时学习、为学习者提供个人学习档案袋、给予不同学习阶段的策略指导、提供进行大规模交流和协助的机会、资源免费开放访问等；课程教学过程也会根据学习者需求或建议来调整教学内容、进度或教学安排，课程活动组织方式以及课程评价方式也都是以能够促进学习者在线学习和互动交流为目的。学习者可以参与任何一门MOOC课程的学习，无门槛限制，部分课程还可以让学习者参与设计，根据学习者需求及时调整，以上这些都充分体现了MOOC“以学习者为中心”的思想。此外，平台是MOOC的基础，课程是MOOC的核心，在平台和课程设计方面，MOOC也注重用户体验，重视细节的设计，让学习者参与并积极获取学习者对平台和课程的改进建议。
2.简约思维——MOOC课程与平台的简单易用性
互联网思维强调产品专注且设计简约，短时间内抓住用户。纵观现有MOOC平台，多数是从学习的核心价值和学习者的特征出发进行设计，关注课程内容的组织，提供符合用户期望的信息架构，并且关注细节设计；同时平台页面没有过多的冗余信息，提供的都是与课程学习相关的信息或内容，页面大多也都能够呈现美观、舒适的视觉感受。课程是MOOC的核心，MOOC的课程视频并没有采用过多的特效设计以及场景设计，录制工具也较普遍，视频突出的是教师和授课内容，能够将学习者的注意力集中在课程内容上而不被其它冗余信息干扰。同时MOOC的视频功能简单易用且标识明确，如视频内测、人性化的视频功能设置（语速选择、前后视频的直接跳转等）等功能，能够满足学习者的基本需求，并在短时间内吸引学习者。
3.迭代思维——MOOC课程设计与组织的灵活性
互联网思维中的迭代思维是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，允许有所不足，不断试错，在持续迭代中完善产品。由于MOOC的大规模性和多样性，使得课程制作存在很多的未知性，因此课程需要具备一定的灵活性。很多MOOC课程是边制作变授课的，课程团队通过收集学习者的反馈及时调整课程内容、进度和教学安排；同样，在授课过程中，教师和学习者也会通过互动来不断优化课程设计和组织；除课程之外，MOOC还在平台布局与功能、专业化证书设置等方面通过各种渠道收集学习者建议，不断进行完善；这些都充分体现了迭代思维，在与学习者的不断互动中持续完善课程，不断实践并推动MOOC的发展。
4.流量思维——MOOC的免费机制与基于社交媒体的用户分享行为
流量的潜在价值是巨大的，现有的互联网产品大都通过免费策略争取用户，当用户活跃数量达到一定程度时，就会带来无限可能的商业价值。MOOC之所以引起广泛关注，原因之一就是提供免费的高质量课程，从而在短时间内吸引学生，使得注册数呈现爆发式增长。同时MOOC注重基于社交媒体的用户分享行为，协助和鼓励学习者将课程信息分享到不同的社交网络中，大幅度降低获取新用户的成本，促使信息跨界流动，从而带来更多的学习者回访流量。在此基础上，通过证书收费、增值服务等方式实现其商业价值，从而获得盈利。
5.社会化思维——MOOC多样化的网络协作与社交工具
社会化思维强调利用社会化媒体和互联网协作模式。论坛是MOOC中最主要的交互和协作方式，学习者不限讨论内容，可以进行情感交流、问题讨论等，同伴互评为学习者提供了向他人展示自己作品的机会，同时还设有wiki社区，学习者共同参与编辑内容，促进了学习者之间的网络协作。除了通过在线论坛、同伴互评等方式促进学习者线上交流之外，MOOC还嵌入其它社交工具，如博客、twitter、YouTube等，方便学习者进行线上线下交流和讨论。这种交流形式让学习发生于不同的实践社群中，更容易激发学习者的互动热情和兴趣，拓宽了学习互动的渠道和形式。
6.大数据思维——MOOC的个性化学习制定与反馈决策
大数据思维是指通过数据沉淀，针对个性化用户做精准营销，同时有助于预测和决策。通过记录学习者在MOOC平台中的学习行为大数据，为运营机构、教师团队、学校等提供课程、学习者以及教学等方面的数据追踪与挖掘，从而进行改进和预测。通过大数据分析，可以为不同学习者制定不同的学习路径，逐步实现基于数据的个性化学习；授课教师通过数据分析工具监测学生表现，便于及时调整学习内容；同伴互评中通过数据分析能够将花了不到一分钟就给出的评价去掉，只取可靠的学生评分，提高互评的可信度。总之，基于大规模学习者的学习记录形成的大数据分析和反馈是MOOC从根本上进行升级改造的基础，通过大数据挖掘进行学习者的行为建模、分析与预测，从而逐步实现面向学生个体的智能导学和面向学生群体的教学规律分析。
7.平台思维——基于MOOC平台的各主体有效运转与共赢
互联网的平台思维就是开放、共享、共赢的思维，最有可能成就产业巨头，平台思维要求善用已有平台，打造多主体共赢共利的生态圈。MOOC自诞生以来就将“开放、共享”的理念贯穿始终，各MOOC运营机构以平台为基础，积极发展和高校、政府、企业等的多方合作，从而吸引更多学生。MOOC机构、高校和学生已经成为不可或缺的MOOC主体，高校在MOOC平台上可以实践全新的教育理念、推进教育的国际化；学习者除了学习全世界顶级大学的优质课程，还可以获得其它方式的盈利，如iversity发起的用户邀请活动，以亚马逊购物卡和iPadmini奖励学习者；MOOC机构通过平台和其他服务来推动MOOC各方的运转并通过各种增值服务获取盈利。然而由于目前MOOC的盈利模式尚不清晰，MOOC机构、高校以及学习者之间如何构建一个可持续的多主体共赢共利的生态圈还在不断探索之中。
8.跨界思维——MOOC发展多领域合作模式
互联网和新科技的发展，很多产业的边界变的模糊，要运用互联网思维，大胆进行颠覆式创新。MOOC不仅主要发展和高校的合作模式，也扩大合作范围，向其他领域渗透。MOOC建立和企业的合作模式，例如Yahoo资助员工获得Coursera认证证书；同时也逐步发展了和政府合作的服务模式，如波士顿和edX合作共建的BostonX，这都是MOOC利用跨界思维不断进行的创新。其实，MOOC现有的跨界思维应用范围还较小，然而，当MOOC拥有大量的固定用户时，也将赢得跨界竞争最大的资格，自然能够携“用户”以令诸侯。
由此来看，互联网思维在MOOC中得到较充分的体现和实践，将互联网思维引入教育领域，就是要将互联网的开放、共享、平等、自由等特征与教育教学的本质规律相结合，形成对市场、对学习者、对课程、对学校等在线教育相关因素的定位及作用的新的思考方式。
来源：中国大学MOOC
互联网思维
互联网思维提升人力资源管理，HR可以做些什么？
【文章作者：龚铭】
【转载者按】互联网尤其是移动互联网的兴起，造就了“拇指一族”、“低头一族”、“社交一族”、“自拍一族”、“分享一族”等；85后/90后成为支撑的主流骨干，更是需要人力资源管理者创新思考如何更好的实现企业的人才管理，新生代“不服管教”、不“循规蹈矩”的特点更要求管理者放下管理的身段和大棒而将人力资源管理转型为人才服务。互联网的最核心特征之一是“去中介化”或信息沟通渠道的扁平化，如何打破层级的汇报关系，形成内部社交的互动协同关系，是人才管理者需要思考和创新的地方。包括社交招聘、分享式学习、绩效与目标管理、人才盘点与继任计划等，这些都是新课题。
（原文）
互联网异军突起不到20年，但已有了诸多的变化。现在我们所说的互联网不再是简单的产品网络化，更多的是互联网思维。
我理解的互联网思维有两个概念：一是双向或者多向互动。没有互动，就如同以前的管理信息系统，输入条件，显示结果，完全没有发挥出互联网的作用和优势。例如，现在市场上很多eHR产品就仅仅停留在信息化阶段。二是UGC，即用户产生内容。用户产生内容是互联网新思维下的一大创举，有了用户提供内容，我们才有了维基百科，有了YouTube，有了百度知道，有了一大批伟大的公司和产业。
互联网思维对HR管理会有什么影响？我们先来想一想HR管理的终极目标是什么。套用国家主流口号，就是创造企业最和谐的工作空间。这有点儿务虚，务实地说，我理解的HR管理目标就是，在公司的有限资源下不断提升员工收入。这里的收入并不是狭义的员工经济收入，而是古氏职场收益中提到的完整工作收益，包含3个收入账户：经济账户、情感账户和发展账户。经济收入不是本题目讨论的范畴，下面我主要通过案例简单描述互联网思维是如何充实员工的情感账户和发展账户的。
首先，提高员工情感账户可以采用互联网的双向互动功能。情感是怎么产生的？除了血缘联接的天然纽带外，绝大多数人类情感是通过不断的互动产生的。所以，当员工对公司投入精力和时间，公司对员工积极回馈、激励和抚慰，最终就会让员工产生归属感，依恋感，家的感觉，并且进一步加大了为公司奉献和付出的意愿。
例如，在福州，有一家游戏公司开发了内部员工管理系统，员工的日常管理如考勤、工作日报等都在系统里体现。对于按时完成的员工，系统将发放一定的积分奖励。员工还可以提出公司管理建议，项目创新计划等，这些都可以得到一定的积分奖励。公司每月底举办“员工积分竞拍物品活动”，积分可以兑换成IPAD等实物，或者兑换迟到券、休假券等。
通过这种模式设计，公司实现了管理的互动化。一方面，通过相对娱乐和轻松的方式，让HR的管理体系以更为人性化的方式深入人心。另一方面，通过这个管理系统，公司和员工可以做到频繁互动，彼此受益，合作共赢。在员工愉悦的正面情绪中，情感账户就逐渐丰盈起来了。
其次，在员工的发展账户方面，他们最需要的就是技术的提升和知识的积累。除了老式的传帮带和填鸭式培训以外，企业内部的UGC绝对是新兴发展力量，作用不容小觑。
公共UGC平台如知乎、豆瓣等话题太过分散，很难涵盖全部眼球和拥有大比例的参与率。而企业内部人员相对较少较熟悉，知识点比较集中，大家更容易创造话题和内容，也更容易建立涵盖互联网两大特性的互动式知识平台。
至于如何让用户更多地参与和创造内容，可以有多种方法，例如：
平台本身要有一些知识库，不能全部是用户创造；
吸引员工参与，引入点赞和评价功能，让用户先参与进来；
引入评分机制，参与多的员工或者原创多的员工可以给予一定的积分，积分使用如前面的例子，可兑换各种实物等。
通过这种互动式知识平台系统，公司可以实现：
建立自主培训体系；
培养互帮互学气氛；
新员工快速融入公司，认识公司员工；
发现人才、挖掘人才；
了解员工重点关注的问题，在培训和管理上有所偏重等。
总之，所谓基于互联网的HR管理，最重要的是要充分理解和发挥互联网的平台功能，而不是将一个联网的软件当作一个工具交给客户。只有建立良好的交互体系，才能将日常的HR管理融入到互联网的平台上，让互联网在HR管理中发挥最大的作用。
互联网思维
互联网思维如何有效助力人力资源管理
不仅仅是在商业领域，即便是HR的圈子里，大家也一直在不断在谈论HR技术创新和互联网思维的话题。俨然已是各类媒体包括微信朋友圈里谈的最多的话题。张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业”，其实这句话同样也适用于HR。你会发现很多老板们也都在谈互联网思维，不仅是对接业务，还会说你们HR部门能不能也发挥一下互联网或者是移动互联网的思维，把我们的效率、效果都搞上去。于是，大家开始绞尽脑汁，探索新技术时代下HR的创新。
这里面不少是附庸风雅，管理基础和HR基本架构还没有搞好，就在想着拿新技术和工具来体现创新和紧跟时代潮流，这并不是一个好的趋势。
有关互联网思维的传统的诸多鲜明观点，及其对HR的影响等，不需要重复讲，仅从企业应用的角度，以个人视角补充四点理解：
1、顺势而为，贴近实际
术不如道，道不如势，探讨管理或HR管理的东西，可以务虚，也可以务实，但有一点很重要，那就是基于现实的假设，这是管理权变思想的核心，HR本来是怎么做的，该用何种技术支撑，SAAS模式也不一定都好，审时度势、把握时机很重要，就像雷军说的，其实企业不用想的太多或太远，重点是你在做什么、能做什么。
以前上战场用刀，现在得到一把利剑，用的却还是刀法，能耍的好么。
不过如果认为剑是倚天剑，威力无比，并且可以把刀扔掉，改练剑法，也就是颠覆以往的业务或做法，实际上，那就厉害了。但是业务有那么好颠覆么，是的话，格力也去会走小米路线了，柯达不会死，诺基亚也不用卖了。
2、工具思维，效率第一
基本逻辑是：业务是什么，HR如何做，上什么工具系统。经营思维加互联网思维，有内力、有武功、有兵器。互联网思维的显著特征是：快。这里是懒人思维加极大的准确性。
并且，这里面还蕴藏着极简主义的特征，大家都有感触，工具很容易束缚或拖累管理，要针对核心问题，用关键工具或系统解决，而不是设计一个“完善”到不知道怎么用，或为配合系统甚至要修改既有管理流程，如果不能成倍提高效率，不能弥补购买工具的成本以及所付出的管理成本那么工具不如不上。
其实，今天是SAAS、云服务、微信，明天是什么，不知道。所以，请专注效率提升，工具简单好用就可以了。
3、价值导向，有效分析
这里面有信息收集和整合的价值、速度快效率高的价值、成本节约的价值、及时准确降低风险的价值等等，但是，真正有效的HR技术系统，一定是带有效率、效力和价值分析的系统。
如何展开有效分析，这部分请参考另一篇文章：《HR数据信息分析和应用的三个层面与四个维度》。
HR管理信息的重要表现形式是管理数据，这包括HR运营、HR投资效益、组织和人员管理、人才管理等。周期性整合与分析反馈会带来巨大效益，这就是我所说的“人才报表”或“HR数据管理驾驶舱”。
这样一来，HR管理的互联网工具就会出现协助决策、防范风险、强化效率等价值，关键是，HR们自身的价值也讲得以有效呈现。
4、系统整合，平台思维
员工生命周期管理的各个环节中，都可以通过外部工具得以强化，提升效率和效力，并可通过所记录的信息、数据来体现价值。
但HR管理中最重要的不仅如此，HR们应该都清楚各模块间关联以及关联后所带来的价值。以及HR管理和企业管理各个职能间的协调配合的重要性。这个挑战不是HR服务商的，服务商可以将优势领域做到极致，让企业好用到没话说。但对于企业自身来讲，对于系统间的整合，需要搭建一个技术优势。这是一个内部平台的思维，即将各个系统之间的信息、数据、流程进行对接，这样一来，在HR管理驾驶舱的基础上，就形成了信息的多维度分析结果。
想象一下，当你能够分析目前基层中的核心员工中的绩效差的原因是薪酬中的福利的某个项目出现问题的时候，或者发现本公司员工敬业度和薪酬间的关系并不大，却和这个阶段离职员工人数较多并且其真正原因是后台支持管理满意度下降的时候，HR们是不是就可以做出性价比很高的决策？
不要一味关注外部服务商所提供的各种眼花潦乱的系统，关注系统平台的建设，以及平台上各个系统的整合对接，才是工具发挥的终极潜力。
提了四点想法，先套用雷军格式说一句：“没有飞不上天的傻猪，只有不去追逐台风口的傻猪。”再套用今天的四点想法说一句：“不要做傻猪，但也别吹牛，踏踏实实做出来，再回过头跟别人说：其实我只是找到了台风口”。
作者：杨冰
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