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云转型
欧美企业向云转型有什么值得学？巨头微软总结了54条经验
加拿大，多伦多，历时三天的微软全球合作伙伴大会WPC 2016在7月14日落下帷幕。
微软这一次拉来全球144个国家的16，000家合作伙伴站台，覆盖软件开发商（ISV）、系统集成商（SI）、增值分销商（VAR）以及新一代云服务商（CSP）等领域——这些企业也同时是全球最活跃、最顶尖的云计算生态代表。
微软在本次大会上发布了合作伙伴“红宝书”——《当代微软合作伙伴系列：解决方案商如何在云世纪成功》。据了解，这本与IDC合作的书历时4年完成，每年耗资百万美元、定向调研全球近800个合作伙伴（以欧美市场为主）向云转型的实践，从中抽取数据与事实，形成了一个愿景加四大行动规划以及54条指导意见的纲领性文件，希望成为企业“向云转型”的参考。
此时，距离微软发布第一代Azure公有云已八年之久，期间这家巨头经历了大规模的组织结构调整和领导人更迭。经历8年艰苦大转折，微软基本完成了产品与服务的更迭与布局。接下来，微软表示将批量推动合作伙伴的转型。
微软的“8年大转折”开始收关
微软云与企业执行副总裁Scott Guthrie
自2008年微软发布第一代Azure公有云至今已经8年后，微软云与企业执行副总裁Scott Guthrie在WPC 2016年宣布，微软已经在全球建成了34个数据中心区域，比AWS和谷歌的云数据中心区域的总和还多。
就在不到一年前的2015年9月Scott访华时曾提到，当时微软在全球有19个数据中心区域。这就意味着在之后不到一年的时间里微软又兴建了15个数据中心区域，接近前7年建设的总和。一个数据中心区域可能包含多个数据中心，在WPC 2016上Scott展示了一个在建的美国东部数据中心区域下属数据中心，该数据中心绵延一英里、计划容纳70万台服务器。
尽管Scott没有透露微软公有云目前到底运营着多少台服务器，只是说已经达到数百万台的规模，但按照现在每年数十亿美元规模的投入来计算，微软很快将逼近千万台服务器大关，这将让微软成为事实上的公有云霸主。
与AWS亚马逊云和谷歌相比，微软是唯一具有企业市场经验的超大规模公有云服务商。
微软Azure最开始发布的时候就是通用PaaS平台，在2013年才正式发布了IaaS层。因为PaaS层实际上是面向应用的开发层，也就是“操作系统”层，因此微软Azure的定位与目标就是公有云的“操作系统”。换句话说，如果把全球看成一台虚拟计算机的话，它的操作系统应该是什么样？随着微软建成34个数据中心区域、覆盖上百个国家和地区，可以说微软已经有足够的实力问鼎这个全球化的统一“操作系统”。
在这34个数据中心区域的物理基础上，微软除了推出Azure公有云的PaaS和IaaS平台外，还相应推出了Windows-as-a-Service的Windows 10、Office-as-a-Service的Office 365、可在混合云环境中运行的数据库SQL Server 2016、ERP&CRM-as-a-Service的Dynamic 365——微软的主力产品已经全线迁移到云端；而面向私有云环境的AzureStack，目前已经有了技术预览版，预计将在2017年与戴尔、HPE和联想三大主流服务器商合作推出一体机产品。
在智能终端硬件业务方面，微软依然在不断推出各种新的Surface终端产品；尽管在手机产品方面的进展并不顺利，但传言将于2017年发布的Surface Phone呼声非常高，有望在高端智能手机市场挽回局面。再加上HoloLens已经于2016年2月推出了开发版，微软也在WPC 2016上鼓励合作伙伴尝试开发基于HoloLens的商用解决方案。
总体来看，除了一小部分产品将在2016年下半年和2017年更新及推出外，微软的主要产品已经完成了向云转型的过程。
这位合作伙伴分享经验：IP为王
微软全球合作伙伴集团执行副总裁Gavriella Schuster
微软在整个WPC 2016上传递了一个明确的信息，即如果合作伙伴想要真正赢在“云世纪”，就必须要开发自己的IP产品。根据IDC在2016年的研究指出，云合作伙伴有四种商业模式，其中转售云资源只能获得15%的毛利润、专业服务可获35%的毛利润、管理服务（MSP）可获45%的毛利润，而基于自主知识产权（IP）的毛利润高达70%。
什么是基于自主知识产权的IP产品？简单理解，就是在微软云资源的基础上，开发针对垂直行业或特定场景的可产品化软件或解决方案。“红宝书”为这个问题提供了指导：
“在向云转型的过程中，ISV/SI/VAR/CSP们要尽量避免为企业客户提供大量定制化的服务，而尽量以模块化的产品和解决方案来节省人力、物力与成本。”
换言之，也就是微软的合作伙伴们要具备代码开发的能力，一旦开发了自己的知识产权产品和解决方案，就能不断的重复销售而且还具备了差异化市场竞争力。
自主知识产品的IP产品不仅让微软的合作伙伴获得高利润，而且还创造了一种全新的合作伙伴模式，即Partner-to-Partner（P2P）模式。这种P2P模式主要是把合作伙伴的IP产品平台化，供其它合作伙伴在之上再开发或包装新的模块，又或者是以OEM贴牌加上本地专业支持服务，又或者就是直接转售产品到特定的区域市场。
hanu软件是一家成立于2002年美国软件开发商，在印度有离岸解决方案交付中心，该公司的管理服务（Managed Services）可被贴白牌转售，主要模块包括公有云评估、Azure技术架构技术与实施、负载迁移规划、数据库管理及性能优化、高性能混合云解决方案、Azure安全与治理等。
在WPC 2016上，有多家微软的合作伙伴展出了可以被OEM贴白牌的软件产品，也有的合作伙伴产品组合了其它多家软件开发商的模块，向下搭载的平台包括Office 365、Skype for Business、Dynamic Online、SharePoint、Azure等。
国内IT解决方案供应商北京信诺时代科技股份有限公司总裁谢敏介绍说，他两年前在WPC上认识了一家印度软件公司，主要从事跨云的管理、监控、审计、计费等软件和解决方案，现在双方已经在国内项目上展开了合作。
正因为这种全新的P2P模式，让大量合作伙伴对WPC趋之若鹜。微软全球合作伙伴集团执行副总裁Gavriella Schuster告诉钛媒体，“今年是首次全面售罄的WPC活动，而且在本次WPC期间预定了大大小小145,000个会议，让合作伙伴们能够相互认识和相互学习”。
显然，微软的合作伙伴生态已经开始意识到微软体系内部推广的重要性，以及P2P模式开始生根发芽的事实。
微软回归合作伙伴
微软合作伙伴网络正在孵化新一代云解决方案商
在全面向云转型之前，微软与合作伙伴的关系相对独立，这主要是因为微软的软件产品都属于套件式产品，直接通过许可证方式销售即可，合作伙伴业务主要是转售微软的产品、做软硬件系统集成以及应用软件开发等。
由于微软的套件产品高度成熟、整个生态体系非常清晰、人才和知识体系也相对稳定，因为形成了一个工业化的产业链条。
到了云计算时代，所以的一切都被打破了。在产品方面，以微软Azure公有云为例，平均每一天都有一项更新或新技术推出，整个Azure就是一个巨大的资源池，而不再是固定套装软件的概念；在生态系统方面，合作伙伴不再单一面向客户，也有可能面向其它合作伙伴提供自主IP的平台型产品。在盈利模式方面，更侧重客户生命周期的价值管理，而非一次性交易型销售。
“过去两年我们明显感受到微软变化的非常快。尤其是过去一年两年，微软在渠道策略上重新回到了我们认为正确的轨道上，微软有非常多的资源和精力来帮助合作伙伴实现从传统的授权许可业务、解决方案和服务销售向云的转型。”谢敏说。
在2015年的WPC，微软全面推出CSP云服务提供商计划，增強了与合作伙伴的合作关系。在CSP中有两种模式，一种是客户在合作伙伴处直接采购微软云服务，合作伙伴独立完成技术支持与服务计费等，这相当于是“总代”模式；另一种是针对缺乏技术支持和计费能力的合作伙伴，可以从其它“总代”CSP处转售云资源，而其工作主要是拥有和维持客户关系。
中建材信息技术有限公司信息产品事业群副总经理王乔晨表示，微软是首个提出“云总代”模式的云厂商，这为重新界定云计算时代上下游生态链供应商的位置提供了一个基准。王乔晨认为云计算的生态有着很强的不确定性，云计算本身也有很多衍生功能，整个云生态链是服务链而非产品链，那么如何重建云时代的IT生态，将是所有IT从业者共同面临的课题。
Gavriella Schuster 强调，CSP计划是微软目前最强有力的市场计划。自从2015年的WPC大会上发布以来，短短一年时间内已经有17,000多家合作伙伴利用这一模式做成了生意。通过CSP计划，合作伙伴现在可以为客户提供微软的全部云服务和授权订阅，而用户只需要面对一个账户、一个合作伙伴、一个技术支持接口和一份账单。
CSP非常类似经典的惠普渠道以及后来的戴尔渠道模式，也是通过合作伙伴网站提供一站式的支持服务，这说明微软已经把合伙伙伴策略上升到了前所未有的高度。在本次WPC上，CSP一步推出了Surface as a Service的全新模式，微软的合作伙伴可以把Surface设备与微软云服务打包成为托管服务后提供给客户。
除了CSP项目外，为了给合作伙伴更多的商机，微软在WPC 2016的前一周刚推出了Microsoft AppSource在线市场。AppSource不仅汇集了来自微软和合作伙伴开发的SaaS商业应用，更重要的是把 Office 365、Dynamics 365、Power BI、Power Apps、Microsoft Flow等微软云产品的用户直接送到AppSource中寻找SaaS应用，相当于零成本获得高品质销售机会。
Gavriella Schuster指出，根据IDC的调查，云业务在收入占比中高于50%的云合作伙伴，相比云收入占比低于50%的合作伙伴来说，其业务增长速度能快两倍、毛利率高1.5倍、重复经常性收入更是高出1.8倍。而云收入占比超过一半的微软合作伙伴，每卖出1美元的微软云解决方案，就能获得5.87美元的附加收入，而且这里面还有更大的潜力等待发掘。
Linux小企鹅出现在微软全球合作伙伴大会上
什么值得学？
微软首席执行官Satya Nadella与GE首席执行官Jeff Immelt
那么，在众多先行云转型的合作伙伴们中，他们的实践有什么值得学的呢？
“红宝书”项目负责人、微软全球合作伙伴集团合作伙伴利润及竞争策略总监Brent Combest介绍了相关例子：
一家位于伦敦的Perspicuity的英国软件公司是13年的微软SharePoint合作伙伴，4年前这家公司开始向云转型，但不是用原有的人马做云业务，而是在250公里以后的一个低成本地区招募了一批18-22岁的年轻人，全新培训云业务及相应的销售技能。
现在，Perspicuity是Office 365面向SMB市场的全球排名第二的高绩效团队，只用了30多个人就实现了这个成绩；由于这家公司的销售流程非常高效，现在已经被包装成IP产品再授权其它合作伙伴使用。
对于那些基于微软云开发了自己IP产品的合作伙伴来说，这些自主IP软件产品的销售属于可重复性销售，必须在短时间内获得大量客户。因此，与之前针对某几个大客户的大量定制化实施的模式不同，IP软件产品销售需要更多的市场营销人员而非销售人员。澳大利亚一家小型的软件产品供应商，在没有转向云之前有4个销售、1个市场人员，转向云产品销售后，改为4个市场人员、1个销售——这就是变化所在。
微软CEO Satya Nadella在WPC 2016一开场的时候就抛出了数字化转型的愿景，他认为在未来所有的企业都是数字化企业、所有的业务都是数字化业务，要据此反过来思考今天的技术路线与重建业务流程。
微软已经做好了所有的准备，剩下的最后一公里转型之路将由合作伙伴来完成。
来源：钛媒体
记者：吴宁川
链接：http://www.tmtpost.com/2415565.html
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云转型
删除人力资源管理，还是云转型？
当前企业中的一个现实情况是，HR们越来越迷惘，越来越失去价值感。大多HR们更愿意将人力资源管理解释为“吃补药”，是对企业固本强基，更愿意强调企业离不开人力资源管理，而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。这让老板和业务部门反感，有的企业甚至把人力资源管理看成是束缚发展的最大原因，喊出了“去人力资源管理”的口号，要把HR赶出企业。尤其一些互联网企业看似粗放式管理大获成功，更为这种观点加码。
那么，新竞争的时代，人力资源管理将何去何从?
一、去人力资源管理?
What’s app 用55人团队创造市值190亿美元的价值。他们有人力资源管理?且不说这样的一个小团队内人力资源管理的价值，就他们自己来说，恐怕也宁愿花更多的时间去做产品!
小米成立三年时间里把销售额做到了300亿。他们有人力资源管理?恰恰相反，他们认为管理是不信任员工的方式，认为只要找到一群最有能力和追求的员工，一切就是水到渠成。组织极度的扁平化，甚至网络化，除了创始人有职务，其他都是工程师;用责任感替代KPI，强调对客户负责;几乎不开全员大会，减少多线汇报的繁琐，以产品为中心进行虚拟团队运作;粗暴地涨薪，加上透明的全员持股计划……他们哪有什么人力资源管理?
OK，你可以说这些企业处于初创期，人力资源管理的粗放是必然，或者创始人团队的热情和有可能带来巨大利益的期权池或原始股就能够导致最好的“人力资源自我管理”。但当你看看几经商业逻辑迭代依然屹立不倒的庞然大物Netflix，你就会发现“去人力资源管理”似乎真的是大势所趋。
火到不行的Netflix的管理粗暴得让HR们摇头：全员无边界活动，自由组合完成任务;所有绩效评价由周围360度的合作者评分(这种方式在传统人力资源管理模式里不是用于“评价”而是用于“反馈”)，每年按照市场价格重新核定工资;至于培训?没有培训，他们说这是员工自己的事。他们只和成年人一起玩，整个企业就像一个大市场，所有的人在里面自生自灭，有能力、有贡献者，上天堂，没能力、没贡献者，下地狱!
其实，这样的趋势并非由互联网企业带来，传统企业中，这类趋势早已是暗流涌动。
在中国拥有众多信徒的稻盛和夫，其“实学”中最精要的就是阿米巴模式，即将各个业务单元做成能够独立经营的公司。在他语境里，人力资源管理似乎并不重要，人力资源部之类的职能部门是被其他部门养着的，用内疚来驱动工作。他们讨论“经营”而忽略“管理”。
中国企业家中，教父级人物张瑞敏也在海尔进行了颇具“未来感”的改革。为了避免冗长的决策链条，他们将决策权放到了一线，一线决策后再向企业内的上游进行采购，部门之间用交易来协作，均被激发出巨大的经营活力。甚至，他们比阿米巴走得更进一步，将每个人都变成了“公司”，夸张点说，每个人回到家一看到自己的资产负债表、现金流量表和损益表，就能够清楚地知道自己的财务状况，激励几乎没有死角。他们依然强调“经营”而非“管理”。
我们总以为企业需要管理，需要那只“看得见的手”。却不知道，引入市场机制那只“看不见的手”，让企业内的各单元甚至每个人开始自主“经营”，完全可以不需要“管理”。
二、人力资源管理云模式
这些企业没有固定的组织模式，组织结构、业务流程、甚至岗位系统完全柔性化，企业内的部门、员工呈现一种看似“混乱不堪”的网络化协作，“虚拟团队”好像更加活跃，人人依靠能力来定义自己的活动范围，但却不断产出让高绩效。
这样的状态正是时下热议的“云模式”——资源被上传到一朵能被所有需求者接触到的“云”上，能够被各类需求无限低调用，利用效率提高到最大，而任何的需求都能得到“云”的回应。云源自互联网领域，但却是一个管理学上极好的“隐喻”，代表了一种资源的聚合与分配形式。如果把计算能力传到云上，就是“云计算”;如果把信息传到云上，就是“信息云”;如果把数据传到云上，就是“数据云”。
在这个新竞争时代，企业需要的不是“乱”，而是如云模式一样的“乱中有序”。要做到“乱中有序”就必须有人力资源管理。相对于支持原来固化的组织模式，支持这种云化的组织模式对人力资源管理更具挑战。原来固化组织模式中，只需要一套简单的逻辑，员工只要按照对于角色的定义来工作，就能够完成相对简单、稳定的组织目标;但在云化的组织模式中，需要一套复杂的逻辑，随时按需定义员工的行动，以便让每个员工最大程度奉献自己的才能，并完成复杂、多变的组织目标。如果说原来的人力资源管理模式强调的是绩效产出，全新的人力资源管理模式强调的则是组织能力。如果说原有的人力资源管理模式需要的是一套制度或工作计划，全新的人力资源管理需要的是一个无限强大的“资源调配机制”。
预设无边界的“云组织”很简单，企业也许可以取消所有的部门、流程和岗位，让组织变“乱”，事实上，大多向往“新纪元”的企业都曾做出类似的尝试，但企业更需要的是那套“资源调配机制”，让企业“乱中有序”。否则，变“乱”后的企业，每个人按照趋利避害的行为模式，都会逃避责任，这就回到了“人民公社”的时代;而每个人不知道自己应该做什么，也无法进行专业化深耕，反而会降低组织效率。
所以，企业还需要“云激励”和“云支持”，这和云组织构成了一个“铁三角”。云组织解决“让员工有机会干”的问题，只要员工具有适合的能力，其就不会受到组织结构、业务流程和岗位角色的限制，能够有机会承接任务。云激励解决“让员工有意愿干”的问题，所有的激励资源都可以被自动调，匹配用到员工不同的绩效上，员工任何对于企业的贡献都将得到迅速的回报。云支持解决“让员工有能力干”的问题，所有的培训资源都可以被自动调用到员工不同的需求上，员工任何知识和能力的短板都可以用最高效的形式得到最新、最需要的培训内容。
云激励和云支持之间有一种相互替代的关系：当云激励系统极强时，员工按照激励牵引的方向行动，总有最适合的员工(来自组织内外)去承接任务，不能适应则被淘汰，员工因此有强烈的动机自行提升能力，正如Netflix没有员工培训，但总有人才涌现。当云支持系统极强时，员工随时轻松接受到最需要的知识，训练出最需要的行为模式，相当于在参加“考试”时，有一个强大的后台在支持自己“作弊”，不需要太多的激励，自然而然会承担企业需要的角色，因为这样做太轻松了。
人力资源管理三大支持系统中的配置系统，在传统的语境下，也许是最有影响力的系统。但现在，企业根本不需要直接招聘、再配置和淘汰员工：外部的人才甚至可以与企业形成外包关系，直接为企业所用，招聘的门槛几乎不复存在;员工因为自己的能力而被“看不见的手”自动配置到最合适的位置(并非固定的岗位)上，完成特定的任务，自然不需要组织内那只“看得见的手”;不被需要的员工接不到任务指派，无法获得相应激励，自然会自动脱离组织。所以，传统人力资源管理三大支持系统简化为两个——“云激励”和“云支持”。
一方面，“云组织+云激励”是当前人力资源管理关注的主流趋势，阿米巴、人单合一、维基式协作、合弄制(holarachy)等模式都是在这一方向上的实践。另一方面，“云组织+云支持”是未来人力资源管理将关注的另一个主流趋势。尽管在当下这并没有前一个趋势那么主流(所以，前一部分中列举的管理模式几乎没有涉及到这一趋势的)，但随着商业逻辑的迭代，员工的知识和能力缺口会越来越大，越来越需要来自组织的后台支持。
三、云转型要什么?
如何设置者两大支持系统是人力资源管理能否实现云转型的关键，这里主要有两种思路：
1、自由市场——看不见的手
一种思路是“自由市场”——如果不知道如何分配资源，就让需求者按照市场规律来决定吧!如此说来，HR们就应该充当一个企业内部市场“守夜人”的角色，定好规则，监督违规行为，进行宏观调控，确保市场机制的正常运转。
对于云激励来说，对于无边界行为产生绩效的定价是一个难点。海尔用产品或服务作为介质，用购买协议来出价，这是直接的价格信号;稻盛和夫用单位时间价值来核算贡献，盛大用游戏积分(虚拟币)来核算贡献，我观察到的一些企业还使用了其他有意思的核算方式，这些都是“拟价格信号”。当企业对任务的定价清晰、公允，任务越难，价值越高，价格越高，自然会有员工追逐，因为这种制度不会“让雷锋吃亏”。
面对当下中国的管理情境(平均主义文化、权力文化)，等价交换的公理共识似乎是突破的箭头。正如简单的市场交换原则就能解决复杂的经济系统问题(当然，凯恩斯主义似乎不同意这个观点，但任何一个经济学派都不会否认自由市场这一基础)。
对于云支持来说，员工往往不能准确地描述他们还未掌握的知识、能力。因此，必须要对员工的知识和能力进行准确而灵活的测量。我观察到的若干先锋企业，要么建立了由知识模块组成的知识库(被称为“知识立方”)，要么建立了由“关键情境”(最能区分高绩效和低绩效员工的情境)组成的行为库。如游戏中的场景一样，当员工能够适时地看到自己在知识储备和行为模式上的“能量值”时，其就能够在培训资源的市场上自由选取所需。
2、宏观干预——看得见的手
尽管自由市场的设计能够很大程度解决资源调配的问题，但市场总有失灵的时候。一方面，需求不一定能够找到资源，尤其是这个市场足够大时。另一方面，自由市场有时会存在短期行为，不利于打造组织能力，或者有可能对资源进行破坏性使用。相对于失灵之后进行宏观调控，我们总希望有一个全能的上帝来“纠正”市场的偏差。这也正是苏联打造国家工厂的原因。过去国家层面的尝试在今天的企业内也许并非毫无希望。
另一种思路是宏观干预，即通过看得见的手分配激励和培训资源。在外部，这正是凯恩斯主义所主张的。事实上，我在企业内也的确观察到了利用凯恩斯主义发行虚拟货币刺激员工行为的案例。
但正如杰出的经济学家也会预测失误，即使有“无边界行为定价”和“知识能力测量”的数据，宏观的干预仍然很有可能失败。在企业内，这种干预却出现了契机——大数据。如果将组织内的人力资源(员工的知识能力、工作过程、绩效产出等)、激励资源和培训资源都“大数据化”，上传到云端，由大数据分析进行供需匹配。请注意，这里的数据不是报表数据、冷数据和样本数据，而是真正的源数据、热数据和大数据，这些数据记录一切，甚至包括员工在工作过程中的无数细节(你甚至可以想象包括采集员工或用户的微表情)。基于此，只要通过一定的算法，就可以合理调配各类资源，小数据分析可能出错，但大数据分析不可能出错。换句话说，这似乎是要在企业内打造一个上帝般的存在，但在大数据的情境下却是可能的。少数先锋企业似乎初步具备了这个意识，但前行的道路上却是阻力重重。
当下，我们可以隐约地看到人力资源管理呈现效能化、绿色化和游戏化等等特点，这些模式总能轻巧地让企业走上正途。但强调效能、环境兼容、过程愉快都是优势的表现而非本质，这些特点背后的本质都是“人力资源管理云转型”。这些模式里，所有的员工好像被上传到云端，随时被企业的需求调用，企业好像总能够最大程度使用人力资源，就像打开水龙头，想用多少就有多少(这在计算机术语里叫“可扩展地获得”)。所有的激励资源好像被上传到云端，随时与员工绩效匹配，想要多少就有多少，只要他们完成了相应的任务。所有的培训资源好像被上传到云端，随时被员工的需求调用，想要多少就有多少，而且都是最新的内容和最合适的形式，确保员工拿来能用、用了能好。
未来，人力资源管理不会被企业删除，而会走向云转型!如果说，云时代的到来势不可挡，那么，HR们准备好了吗?
文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后，资深人力资源实践者
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