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业务成果
将人力资本分析(People Analytics)与商业成果联系起来！
成功企业的领导人知道，对人才的投资是有回报的。用理查德-布兰森爵士的话说，决策者应该把人培养得足够好，以便他们能够离开；把他们对待得足够好，以便他们不想离开。( decision-makers should train people well enough so they can leave; treat them well enough so they don’t want to.)
当涉及到人力资本分析(People Analytics)时，投资的理由也同样明确。世界上最大和最成功的公司，如谷歌、苹果和微软，已经花了数年时间建立了复杂的人力资本分析(People Analytics)部门，以改善他们的团队并提高他们的效率。
尽管如此，大多数公司仍在努力使用人力资本分析(People Analytics)技术。超过一半的公司说他们在基本人力资本分析(People Analytics)方面需要帮助，尽管近四分之三的公司计划在未来五年内将其作为优先事项。尽管大多数公司并不了解人力资本分析(People Analytics)的来龙去脉，但很明显，人力资本分析(People Analytics)是未来的趋势。
如果你的公司还没有开始考虑这个问题，现在是开始的时候了。
为什么投资于人力资源优化和分析？
人力资源投资和业务成果之间的联系从未得到应有的重视。在《投资于重要的东西。中，Scott Mondore和Shane Douthitt指出，财富500强公司有时会在他们的年度报告中包括关于人力资源的一般数字（如 "10亿美元用于培训"）。然而，这些数字很少与具体的结果联系起来（例如，"在培训上花费10亿美元，使生产力提高了25%，投资回报率达到50亿美元"）。将人力资源实践与真正的商业成果联系起来不是很好吗？
今天，没有理由不这样做。公司有能力获得比以往更多的数据，并可以使用先进的技术来分析这些数据。有了机器学习和人工智能驱动的分析软件，再加上模型构建和科学评估开发方面的统计专业知识，企业可以对其流程进行微调，并获得可衡量的结果。
通过使用人力资本分析(People Analytics)来改善人力资源成果和量化绩效，公司不仅可以在数字化的世界中保持竞争力，还可以大大提升关键业务成果。
以下是今天投资于人力资源和人力资本分析(People Analytics)的一些重要原因。
1. 减少人员流失
预测分析可以帮助你了解谁有可能离开你的组织以及为什么。通过检查现有的数据，雇主可以确定离职的情况，并揭示可能让你吃惊的趋势。
与其对造成人员流失的原因进行假设，人力资源专业人员应该通过预测模型来确定经过验证的变量。一些可能影响离职率的变量包括工资、福利、通勤时间、使用的病假、社区嵌入度和绩效审查分数，这些都是一些常规的罪魁祸首。
减少离职率是很重要的，因为它对组织来说是如此昂贵。每一个员工的离职都要花费该员工年薪的三分之一。根据本文写作时美国这些工作的工资中位数，失去一名营销经理的成本为35,224美元，一名中级软件工程师的成本为29,714美元。流失的成本不仅包括在招聘时花费的时间、精力和金钱，还包括必须培训新员工并使其融入团队而损失的生产力。我们也不要忘记失去机构记忆的无价成本。
2. 提高员工的敬业度
员工的敬业度和参与度对业务盈亏有直接影响。根据盖洛普（Gallup）的荟萃分析，敬业度高的组织的利润率提高了22％，生产率提高了21％，而且营业额也大大降低。员工敬业度的问题在于，它可能难以衡量，甚至难以改善。
通过在公司中建立强大的数据文化，您可以更轻松地了解参与度。您还可以通过简化流程来提高整体参与度。例如，诸如组织网络分析之类的人员分析技术可帮助您确定高度协作的员工，这些员工可能是晋升为管理层的良好人选。由于经理在员工敬业度中占70％的差异，因此寻找和培养优秀的经理对于创建更多敬业度高的团队并从而推动实际业务成果至关重要。
通过在你的公司发展一个强大的数据文化，你可以更容易了解参与度的情况。你也可以通过简化你的流程来全面提高参与度。例如，像组织网络分析这样的人力资本分析(People Analytics)技术可以帮助你识别高度协作的员工，他们可能是晋升到管理层的良好候选人。由于管理人员占员工参与度差异的70%，寻找和发展优秀的管理人员是创造更多参与的团队，从而推动真正的业务成果的关键。
3. 提高生产力
创建更强大的团队和减少人员流动也可以提高你公司的生产力。发表在《哈佛商业评论》上的研究表明，平均而言，公司因 "组织阻力 "或低效结构和流程而损失了20%以上的生产能力。
通过人力资本分析(People Analytics)，你可以改善构成人力资源职能的几乎所有流程，从入职和离职到绩效评估和学习与发展。适当地收集、存储和分析数据将使你对这些职能目前的工作情况有新的认识，以及你可以做什么来改善它们。
4. 鼓励创新
最后，投资于人力资源和人力资本分析(People Analytics)将导致加强创新。94%的高管说，当涉及到创新时，文化是最重要的因素，而文化在很大程度上是由领导者驱动的；领导者创造强大的团队，并为文化雇用合适的人。从字面上看，而不是比喻，是人创造了这个地方。
如果你正在寻找更好的雇员，那么值得看看你的招聘过程，以及你如何能够改进它。从你举行的面试次数到使用的选择评估，一个强大的、以数据为导向的过程可以帮助你为你的企业找到并选择最好的新团队成员。同样，在培养领导者时，你应该把重点放在与业务成果直接相关的能力上，而把不相关的能力（以及那些你 "认为 "应该有所作为的能力）放在后面。
未来在于人力资本分析(People Analytics)
在不断变化的经济中，人力资本分析(People Analytics)已经变得至关重要。1975年，标准普尔500强公司83%的价值与实物资产挂钩，而现在84%的价值与人力资本挂钩。今天的知识型企业以人作为其独特的卖点。不对这些人进行投资将是一个错失的机会（并可能给你的公司带来厄运）。
世界顶级公司已经在使用数据来推动人力资源的成功。全球人才管理实践高级总监Amanda Tomkoria说，以下是耐克如何看待人力资本分析(People Analytics)。"我们有一个人才愿景--最好的人来到耐克，每天都会选择留下来。衡量标准帮助我们把这个愿景变为现实。就像我们用财务和运营数据跟踪业务成功一样，人力资本分析(People Analytics)是我们对自己负责的方式，因为我们衡量进展，知道我们是否在朝着正确的方向实现这个愿景。"
随着技术的发展和环境的变化，选择和建立强大的、训练有素的团队已变得更加重要。COVID-19大流行病揭示了对有效的领导者、适应性强的员工和出错时的应急计划的强烈需求。不过，更广泛地说，人力资源部门的领导人谈论技能差距已经有一段时间了，特别是在数字和高技能领域。寻找、培训和提升最优秀的人才是缩小这种技能差距和推动关键业务成果的关键。在我们寻求投资于最重要的东西--我们的人时，人力资本分析(People Analytics)可以提供一个高度准确的投资策略。
"就像高性能的运动队一样，耐克使用洞察力来确定优先事项。然后，我们利用这些洞察力进行必要的调整，以便我们能够提供对我们的员工最重要的东西--加速包容、高性能、学习和辅导的文化。数据使我们能够创新和快速行动，"Tomkoria补充说。
总结
即使是那些想投资于人力资源和人力资本分析(People Analytics)的公司，开始可能是艰难的。但是许多组织没有专门的人才或软件来开始进行人力资本分析(People Analytics)，他们也可能不具备支持数据文化的流程。好在有很多帮助和资源可以利用（比如HRTechChina早在2018年就设立了PA专栏，你可以充分的学习），无论你是想启动一个特定的项目，培训你现有的员工，还是仅仅想了解更多关于人力资本分析(People Analytics)的信息，都有解决方案。永远不要忘记，人是任何成功公司的核心。有了你的时间和投资，他们可以把你的企业带到新的高度。
作者Craig Wallace是一位组织心理学家，目前是克莱姆森大学商学院的管理学系主任。
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业务成果
我们在人力资源转型方面遇到了什么错误
文/Dave Weisbeck
长期以来，人力资源转型一直被称赞为该行业的最终转变; 然而，期望与现实并不一致，那么脱节在何处？
人力资源转型最初由戴夫乌尔里希于1995年提出，当时它是一个革命性的想法。像COE，HRBP和人力资源共享服务这样的概念领先于他们的时代，从此成为人力资源部门结构的标准。部署此模型的组织或某些变体预计这种转变将导致有影响的业务成果，但在实践中，情况并非如此。其中一个潜在问题是人力资源转型经常导致内部关注的流程优化——我们如何更好地运营人力资源 ，而这对于业务中的其他部门来说几乎没有什么作用，更不用说那些期望看到转型变革的结果。
人力资源转型的光明前景并没有发挥出来。相反，我们一次又一次地看到组织花费数百万美元追求人力资源效率而不履行对业务的总体承诺。
但这不一定是谈话的结束。事实上，HR Transformation作为一个概念是有效的。我们只需要重新思考我们如何看待人力资源并在转型方式中获得更多战略。
当今人力资源转型的严酷现实
人力资源转型没有奏效。在与行政级别的赞助商交谈时，这可能是一个痛处，他们已经投入数百万美元用于转型工作，只是为了获得很少的回报。然而，我们继续将新技术的进步视为当前问题的解决方案。
许多人力资源领导者认为，基于云的HCM软件和机器人过程自动化（RPA）等新技术将有助于人力资源转型的成功。总体思路归结为HCM软件实现更高效的交易流程，这将使HR从业者有更多时间专注于人才发展和保留等战略项目。简而言之，我们已经投入了消除战略的障碍，但我们还没有进行实际上是战略性的投资。因此，我们只留下承诺，这最终将带来更好的业务绩效和成果，这是在以前的人力资源转型迭代中得到回应的承诺。实际上，这只会带来软生产力的节省。
这并不是说新的HCM应用程序，无论是HRIS，ATS还是LMS，都没有它的位置或提供价值。作为最佳实践，人力资源部门需要有效地记录和管理员工数据，这些交易系统的表现非常出色。但他们没有提供的是更广泛的业务应用; 最终，它只是一个更好的工具，用于收集管理人员几十年来一直要求查看的数据。HCM应用程序只是工具的另一个例子，它们只能使HR受益，而不是组织，并且在显示价值时，断开连接始终是争论的焦点。
可以对RPA进行相同的论证。RPA允许人力资源部门自动化标准化任务，否则这些任务将是重复性的。这方面的例子包括，与员工进行简单的基于规则的交互或缺勤管理等日常任务。现在，这听起来很棒，而且这些项目通常可以提高效率并改善数据管理。然而，在这些情况下往往会发生的事情是，企业将自动化视为用机器取代人力资源的手段，而不是将这些人员释放出更多有用的战略性工作的机会
因此，如果目前的方法不是答案，那么它是什么？
人力资源转型
我将在这里采取大胆的立场，并建议任何目前正在进行人力资源转型或正在考虑这样做的企业立即停止，除非您的利益相关者能够明确说明原因，并明确知道如何定量衡量成功。在我们被告知保持竞争力意味着跟上最新技术进步的环境中，让我解释为什么这个建议并不像看起来那样违反直觉。
首先，可以说大多数大型企业在过去十年左右经历过至少一次人力资源转型。这意味着已经为人力资源组织建立了足够的结构、技术和流程。组织不是考虑如何采用各种新的人才管理技术，而是可以利用公司内部的现有信息和数据来制定改善业务成果的决策 - 这就是战略意味着什么，以及设计的分析方法。
让我们看一个例子，一个全球消费品公司不是寻求实施新的HR技术，而是将他们当前的流程与分析一起用于寻找更好的方法。为了更好地了解每个地区的财务业绩，人员分析团队参与了劳动力绩效与财务绩效的关系。他们最终发现，就其整体收入目标而言，他们使用劳动力的程度远远超过其他地区（超过15％）。由于这一发现，该公司使该国的财务负责人成为其他子公司的流程改进合作伙伴。这是人力资源部门利用他们已经拥有的数据为组织提供的直接和切实利益，只是考虑到了不同的方法。
人力资源转型通常是零碎地采用“最佳实践”，这些实践将转变为更新系统或流程的项目。但要取得成功，转型需要是系统性的，类似于改变生活方式。从CHRO到每个业务合作伙伴，期望必须是将人们的决策与业务成果联系起来。这种生活方式的改变意味着为每次讨论带来商业头脑和分析。好消息是我们的人力资源转型已经消除了战略的障碍，现在是时候投资规划，分析和业务技能以成为战略。
如果上面的论点没有说服你重新审视人力资源转型，那么我推荐这个练习。写下您上次人力资源转型直接导致的前三项业务决策，并在每项决策中量化业务收益。如果你不能这样做，那你为什么要进行转型？随着我们越来越接近不断变化的工作未来，这些流程不会帮助公司获得竞争优势。只有有意义的商业见解才能推动战略变革; 这将是真正的人力资源战略和实际人力资源转型的标志。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：What We’ve Gotten Wrong About HR Transformation
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