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【巴黎】从事员工使用软件和生成式AI工具培训公司Mendo获得350万欧元融资，以加速GenAI在企业中的应用
专门从事员工使用软件和生成式人工智能工具培训的初创公司 Mendo 宣布其第二轮融资 350 万欧元。继2023年11月的首轮70万欧元之后，新一轮注资将使Mendo能够将其解决方案扩展到更多公司和工具，同时启动国际扩张，尤其是在英国。
本轮融资由英国教育行业领先基金 Emerge Education 领投，并得到了历史投资者 Tomcat Ventures 以及 Docebo（纳斯达克股票代码：DCBO）首席执行官 Claudio Erba 等知名商业天使投资人的支持。
“Mendo联合创始人兼首席执行官Quentin Amaudry表示："我们坚信，生成式人工智能只有被团队充分理解和正确使用，才能充分释放其潜力。“这次筹款将使我们能够支持更多公司进行数字化转型，确保这些新技术的顺利和可持续应用。
“我们之所以选择与 Mendo 合作，是因为他们的解决方案满足了一个关键需求：确保人工智能的应用不仅仅是一时的趋势，而是真正长期推动企业转型和提高生产力的动力，"Emerge 的创始合伙人 Jan Lynn-Marten 解释说。“我们相信，Mendo 凭借其创新的培训和支持方法，完全有能力在这一领域发挥重要作用。
对于许多企业来说，采用生成式人工智能仍然是一项挑战，在这种情况下，Mendo 的目标是确保这些技术的顺利和可持续整合。麦肯锡的一项全球调查显示，2024 年将有 65% 的企业定期使用生成式人工智能，与前一年相比几乎翻了一番。同一研究还显示，全球 72% 的公司正在积极鼓励员工采用这些技术。然而，G2[1] 进行的一项研究显示，企业及其员工的采用率仍然很低，这对生成式人工智能构成了真正的挑战。只有13%的人工智能聊天机器人评论者供职于员工人数超过1000人的公司，而企业用户使用LLM的比例更低，仅为8%。
Mendo 将自己定位为大型企业数字化转型的重要参与者，其 SaaS 解决方案可培训员工优化使用软件。其应用程序 MendoGPT 专为在微软 Copilot 365 等工具中采用生成式人工智能而设计。
Tomcat Factory 和 Tomcat Invest 的联合创始人 Patrice Thiry 补充说："Mendo 是一家初创企业，完美体现了我们 Tomcat Factory 所追求的雄心和执行速度。亚历山大-皮农（Alexandre Pinon）和昆汀-阿莫德里（Quentin Amaudry）成功地应对了在企业中采用人工智能的挑战，本轮融资是他们加速发展的又一步骤。他们的积极性和远见卓识是其成功的关键驱动力，我相信他们将对数字领域产生重大影响。
350万欧元的融资将使Mendo公司加强团队建设，加快发展速度，特别是在国际市场上（目前占其收入的10%），并在明年将培训的员工人数翻一番--自公司成立以来，培训人数已超过15000人。公司计划招聘 20 名新员工，主要是支持销售和部署工作的专业销售人员，以及开发人员和营销人员。
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根据美世2024 年全球人才趋势研究，高管认为AI是提高生产力的关键，但大多数员工尚未做好转型的准备
美世今天发布了2024年全球人才趋势研究。该研究借鉴了全球 12,000 多名高管、人力资源主管、员工和投资者的见解，揭示了雇主为在这个新时代蓬勃发展而采取的行动。
“今年的调查结果突显了工作中的惊人转变，”美世总裁帕特·汤姆林森 (Pat Tomlinson) 表示。“他们指出，高管层和人力资源部门对于 2024 年业务发展的看法存在显着分歧，而且员工对于技术影响的看法也存在滞后。随着我们迎来人机团队的时代，组织需要将人置于转型的核心。”
生成式人工智能 (AI) 被视为提高生产力的关键
生成式人工智能能力的快速增长引发了人们对劳动力生产力提升的希望，40% 的高管预测人工智能将带来超过 30% 的收益。然而，五分之三 (58%) 的人认为科技进步的速度超过了公司对员工进行再培训的速度，不到一半 (47%) 的人认为他们可以通过当前的人才模式满足今年的需求。
“通过人工智能提高生产力是高管们最关心的问题，但答案不仅仅在于技术。提高员工生产力需要有意识的、以人为本的工作设计。”美世全球人才咨询主管兼该研究的作者 Kate Bravery 说道。“领先的公司认识到人工智能只是其中的一部分。他们正在从整体的角度来解决生产力下降的问题，并通过新的人机协作模式提供更大的敏捷性。”
寻找通向未来工作的可持续道路面临着挑战。四分之三 (74%) 的高管担心他们的人才的转变能力，不到三分之一 (28%) 的人力资源领导者非常有信心他们能够使人机团队取得成功。提高敏捷性的关键是采用技能驱动的人才模型，这是高增长公司已经掌握的。
员工信任度全面下降
2023 年，对雇主的信任度从 2022 年的历史最高水平下降，这是一个危险信号，因为研究表明信任对员工的精力、蓬勃发展感和留下来的意愿产生重大影响。那些相信雇主会为他们和社会做正确事情的人，表示自己正在蓬勃发展、具有强烈的使命感、归属感和被重视感的可能性是其他人的两倍。
近一半的员工表示，他们希望为一个令他们感到自豪的组织工作，一些公司的回应是优先考虑可持续发展工作和“良好工作”原则。鉴于公平薪酬（34%）和发展机会（28%）是员工今年留下来的主要驱动力，雇主有动力在未来一年在薪酬公平、透明度和公平获得职业机会方面取得更快进展。
在全球范围内，员工都清楚，归属感有助于他们成长，但只有 39% 的人力资源领导者表示，女性和少数族裔在其组织的领导团队中拥有良好的代表，只有 18% 的人表示，最近的多元化、公平性和包容性努力提高了员工保留率关键多元化群体。四分之三的员工 (76%) 目睹过年龄歧视。由于这些挑战加上持续的技能短缺，更多地关注包容性和满足员工的需求将有助于所有员工蓬勃发展。
未来几年，韧性将至关重要
最近在风险缓解方面的投资已获得回报，64% 的高管表示他们的业务能够承受不可预见的挑战，而两年前这一比例为 40%。通货膨胀等近期担忧严重影响高管的三年计划，但网络和气候等长期风险可能没有得到应有的必要关注。
建立个人韧性与企业韧性同样重要，五分之四 (82%) 的员工担心自己今年会精疲力竭。为员工福祉重新设计工作对于缓解这一风险至关重要，51% 的高增长公司（2023 年收入增长 10% 或以上）已经这样做了，而低增长同行中只有 39% 这样做了。
员工体验是重中之重
超过一半的高管 (58%) 担心他们的公司在激励员工采用新技术方面做得不够，三分之二 (67%) 的人力资源领导者也担心他们在没有改变工作方式的情况下实施了新技术解决方案。员工体验是今年HR的首要任务；这是一个值得关注的问题，因为蓬勃发展的员工表示雇主设计的工作体验能够发挥他们的最佳水平的可能性是普通员工的 2.6 倍。
人力资源部门在改善所有人的工作方面发挥着关键作用，但人力资源部门越来越有必要与风险和数字化领导者合作，以按要求的速度引入必要的变革。为了满足组织和员工的期望，96% 的公司计划今年对人力资源职能进行一些重新设计，重点是跨部门交付和领先的数字化工作方式。
投资者重视敬业的员工队伍
今年，美世首次收集资产管理公司关于组织的人才战略如何影响其投资决策的意见。近十分之九 (89%) 的人将员工敬业度视为公司绩效的关键驱动力，84% 的人认为“流失和燃烧”方法会损害商业价值。投资者还表示，营造信任和公平的氛围是未来五年建立真正、可持续价值的最重要因素。
单击此处了解更多信息并下载今年的研究。
关于美世 2024 年全球人才趋势研究
美世全球人才趋势目前已进入第九个年头，汇集了来自 17 个地区和 16 个行业的 12,200 多名高管、人力资源领导者、员工和投资者的见解，该研究重点介绍了当今领先组织为确保人员长期可持续发展所采取的措施。在此过程中走得更远的组织在四个领域取得了长足的进步。
(1) 他们认识到，以人为本的生产力需要关注工作的演变以及工作人员的技能和动机。
(2) 他们认识到信任是真正的工作对话，通过透明度和公平的工作实践得到加强。
(3) 随着风险变得更加关联且难以预测，他们认识到，提高风险意识和缓解水平对于建立一支准备就绪、有复原力的员工队伍至关重要。
(4) 他们承认，随着工作变得越来越复杂，简化、吸引和激励员工走向数字化的未来至关重要。
关于美世
美世坚信，可以通过重新定义工作世界、重塑退休和投资成果以及释放真正的健康和福祉来建设更光明的未来。美世在 43 个国家/地区拥有约 25,000 名员工，公司业务遍及 130 多个国家/地区。美世是Marsh McLennan （纽约证券交易所股票代码：MMC）旗下的企业，Marsh McLennan 是风险、战略和人才领域全球领先的专业服务公司，拥有超过 85,000 名同事，年收入达 230 亿美元。通过其市场领先的业务（包括达信、Guy Carpenter和奥纬咨询），达信帮助客户应对日益动态和复杂的环境。
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麦肯锡谈：ESG创造价值的五种方式
与每个企业一样，您的业务与环境、社会和治理 （ESG） 问题密切相关。因此，一个强大的ESG主张可以创造价值是有道理的，在本文中，我们提供了一个框架来理解它可以做到这一点的五种关键方式。但首先，让我们简要考虑一下ESG的各个要素：
E，环境标准，包括贵公司吸收的能源和排放的废物，它需要的资源，以及由此产生的对生物的后果。同样重要的是，E包括碳排放和气候变化。每家公司都使用能源和资源;每家公司都影响环境，并受其影响。
S，社会标准，解决您的公司与您的业务所在社区的人员和机构建立的关系及其建立的声誉。S包括劳资关系以及多元化和包容性。每家公司都在一个更广泛、更多元化的社会中运营。
G，治理，是贵公司为了治理自身，做出有效决策，遵守法律并满足外部利益相关者的需求而采用的内部实践，控制和程序系统。每家公司，本身就是一个合法的创造，都需要治理。
正如ESG是您开展业务不可分割的一部分一样，其各个要素本身也是相互交织在一起的。例如，当公司寻求遵守环境法和对可持续性的更广泛关注时，社会标准与环境标准和治理重叠。我们的重点主要是环境和社会标准，但是，正如每个领导者都知道的那样，治理永远不可能是孤立的。事实上，在治理方面出类拔萃不仅需要掌握法律的文字，还需要掌握其精神，例如在违规行为发生之前做好准备，或者确保透明度和与监管机构的对话，而不是正式提交报告并让结果为自己说话。
最近，以积极主动的方式思考和行动ESG变得更加紧迫。美国商业圆桌会议于2019年8月发布了一份新声明，强烈肯定了企业对广泛利益相关者的承诺，包括客户，员工，供应商，社区，当然还有股东。在这种新兴的时代精神中，以ESG为导向的投资经历了迅速崛起。全球可持续投资目前高达30万亿美元，自2014年以来增长了68%，自2004年以来增长了十倍。这种加速是由社会，政府和消费者对公司更广泛影响的高度关注以及投资者和高管推动的，他们意识到强有力的ESG主张可以保障公司的长期成功。投资流动的规模表明，ESG不仅仅是一种时尚或一种感觉良好的练习。
业务绩效水平也是如此。积累的研究的压倒性权重发现，关注环境，社会和治理问题的公司不会受到价值创造的拖累 - 事实上，恰恰相反（图表1）。从倾斜和动量的角度来看，强有力的ESG主张与更高的股票回报率相关。ESG表现的改善也与下行风险的降低相对应，贷款和信用违约掉期利差的降低以及信用评级的提高也证明了这一点。
但是，即使强有力的ESG主张变得更加令人信服，对这些标准与价值创造相关的理解也不太全面。强大的ESG主张究竟如何具有财务意义？根据我们的经验和研究，ESG在五个重要方面与现金流相关联：（1）促进营收增长，（2）降低成本，（3）最大限度地减少监管和法律干预，（4）提高员工生产力，（5）优化投资和资本支出（图表2）。在接近ESG机会时，这五个杠杆中的每一个都应该成为领导者心理清单的一部分，因此也应该了解杠杆完成最重提升所需的“更柔软”，更个人化的动态。
价值创造的五大环节
这五个因素是系统地思考ESG的一种方式，而不是保证每个链接在每个实例中都会适用或以相同的程度应用。有些更有可能出现在某些行业或部门;其他人在给定的地理位置会更频繁。尽管如此，无论公司的商业模式或地点如何，都应该考虑所有这五个因素。创造价值的潜力太大了，不能让其中任何一个未被探索。
1. 顶线增长
强大的ESG主张可帮助公司开拓新市场并扩展到现有市场。当管理当局信任企业行为者时，他们更有可能授予他们访问权限，批准和许可证，从而提供新的增长机会。例如，在加利福尼亚州长滩最近一个大规模的公私基础设施项目中，被选中参与的营利性公司根据其先前在可持续发展方面的表现进行了筛选。卓越的ESG执行在采矿业也得到了明显的回报。想想黄金，一种商品（尽管是一种昂贵的商品），在其他条件相同的情况下，它应该为开采黄金的公司产生相同的租金，而不管他们的ESG主张如何。然而，一项重要的研究发现，具有社会参与活动的公司被公众和社会利益相关者认为是有益的，因此更容易提取这些资源，而不会进行广泛的规划或运营延迟。这些公司的估值明显高于社会资本较低的竞争对手。
ESG还可以推动消费者的偏好。麦肯锡的研究表明，客户表示他们愿意为“绿色环保”付费。尽管在实践中可能存在很大的差异，包括拒绝支付1%以上的费用的客户，但我们发现，在接受调查的多个行业（包括汽车，建筑，电子和包装类别）购买的消费者中，超过70%的人表示，如果绿色产品符合与非绿色替代品相同的性能标准，他们将额外支付5%的费用。在另一项研究中，我们调查的近一半（44%）公司将业务和增长机会视为启动其可持续发展计划的动力。
回报是真实的。当联合利华开发出Sunlight（一个用水量远低于其他品牌的洗碗液品牌）时，Sunlight和联合利华其他节水产品的销售额在许多缺水市场的增长速度超过了同类产品类别的20%以上。芬兰的Neste成立于70多年前，是一家传统的石油精炼公司，现在其三分之二以上的利润来自可再生燃料和可持续发展相关产品。
2. 降低成本
ESG还可以大幅降低成本。除其他优势外，有效执行ESG可以帮助应对不断上升的运营费用（例如原材料成本和水或碳的真实成本），麦肯锡的研究发现，这可以影响高达60%的运营利润。在同一份报告中，我们的同事创建了一个指标（与收入相关的能源，水和废物使用量）来分析各行业公司相对资源效率，并发现资源效率与财务绩效之间存在显着相关性。该研究还确定了一些表现特别好的行业公司 - 正是那些最充分地采取了可持续发展战略的公司。
与ESG价值创造的五个环节中的每一个一样，实现价值的第一步始于识别机会。以3M为例，它早就明白，对环境风险采取积极主动的态度可以成为竞争优势的来源。自1975年推出“污染预防付费”（3Ps）计划以来，该公司已节省了22亿美元，通过重新配制产品，改进制造工艺，重新设计设备以及回收和再利用生产中的废物来预先防止污染。另一家大型水务公司每年节省近1.8亿美元的成本，这要归功于旨在改善预防性维护、完善备件库存管理以及解决能源消耗和污泥回收问题的精益举措。就其本身而言，联邦快递的目标是将其整个35，000辆车队转换为电动或混合动力发动机;迄今为止，已有20%的燃料被转换，这已经减少了超过5000万加仑的燃料消耗。
3. 减少监管和法律干预
更强大的外部价值主张可以使公司实现更大的战略自由，缓解监管压力。事实上，在跨行业和跨地域的案例中，我们已经看到，ESG的实力有助于降低公司采取不利政府行动的风险。它还可以产生政府支持。
利害攸关的价值可能比你想象的要高。根据我们的分析，通常三分之一的企业利润面临国家干预的风险。当然，监管的影响因行业而异。对于制药和医疗保健，风险约为25%至30%。在银行业，关于资本要求的规定，“太大而不能倒”和消费者保护至关重要，风险价值通常为50%至60%。对于汽车、航空航天和国防以及科技行业，政府补贴（以及其他形式的干预）很普遍，其风险价值也可能达到60%（图表3）。
4. 提高员工生产力
强有力的ESG主张可以帮助公司吸引和留住高素质的员工，通过灌输目标感来增强员工的积极性，并提高整体生产力。员工满意度与股东回报呈正相关。例如，伦敦商学院（London Business School）的亚历克斯·埃德曼斯（Alex Edmans）发现，在超过25年的时间里，入选《财富》杂志“100家最适合工作的公司”名单的公司，每年的股票回报率比同行高出2.3%至3.8%。 此外，人们早就观察到，员工不仅有满足感，而且有联系感，表现更好。员工对工作受益者的影响的看法越强，员工以“亲社会”方式行事的动机就越大
最近的研究还表明，积极的社会影响与更高的工作满意度相关，现场实验表明，当公司“回馈”时，员工会充满热情地做出反应。例如，一家澳大利亚银行随机选择的员工以公司向当地慈善机构付款的形式获得奖金，他们比未被选中参加捐赠计划的同事表现出更大、更直接的工作满意度。
正如更高的目标感可以激励员工表现得更好一样，较弱的ESG主张也会降低生产力。最明显的例子是罢工，工人减速和组织内的其他劳工行动。但值得记住的是，生产力限制也可能在公司四面墙之外，在整个供应链中表现出来。主要供应商经常将部分大订单分包给其他公司或依靠采购代理，分包商通常管理松散，有时对工人的健康和安全几乎没有监督。有远见的公司会关注。
5. 优化投资和资产
强有力的ESG主张可以通过将资金分配给更有前途和更可持续的机会（例如，可再生能源，减少废物和洗涤器）来提高投资回报。它还可以帮助公司避免因长期环境问题（例如油轮价值的大规模减记）而可能无法得到回报的搁浅投资。请记住，正确考虑投资回报需要您从适当的基线开始。当涉及到ESG时，重要的是要记住，无所事事的方法通常是一条侵蚀线，而不是一条直线。例如，继续依赖耗能的工厂和设备可能会耗尽未来的现金。虽然更新运营所需的投资可能很大，但选择等待它可能是最昂贵的选择。游戏规则正在发生变化：对排放的监管反应可能会影响能源成本，尤其可能影响碳密集型行业的资产负债表。对市中心一次性塑料或柴油汽车等物品的禁令或限制将对多个企业带来新的限制，其中许多企业可能发现自己不得不迎头赶上。
个人要点
与价值创造的五个环节都以硬性数字为基础，但一如既往，一个更软的一面正在发挥作用。对于寻求新的ESG机会或试图推动组织朝着可能感觉与其传统业务模式正交的方向发展的领导者，请记住以下几个个人要点：
获取特定信息
重要的是要了解环境，社会和政府因素可以创造价值的多种方式，但是当涉及到激励你周围的人时，你真正会谈论的是什么？令人惊讶的是，这要视情况而定。可能激励我们任何人的个人原因恰恰是个人。这意味着对团队中的高管来说最重要的问题可能会向不同的方向倾斜。大公司可以随时启动数十个社会，社区或环境项目。一次太多可能是一团糟;有些甚至可能在交叉目的下工作。
根据我们的经验，优先倡议应明确阐明，数目不应超过五项。要决定哪些公司并充分利用它们，请让公司成为您的指路明灯。
即使在同一行业中，不同的公司也会有不同的ESG特征，这取决于它们在企业生命周期中的地位。攻击者通常具有很高的上行潜力来推动ESG计划的增长，而长期建立的竞争对手根本没有这种选择。对于一些公司，如煤炭企业或烟草制造商，ESG将更有效地用于维持社区联系和优先考虑风险规避。无论公司的情况如何，首席执行官的角色都是围绕最符合其使命的举措来争取支持。
变得实用
价值创造应该是CEO的核心信息。其他任何东西都可能听起来不合时宜。管理人员，特别是更高级的管理人员，通常根据业绩目标进行评估。在这种情况下，自上而下的ESG声明似乎会分散注意力或过于模糊，没有多大用处。为了让每个人都参与进来，请证明贵公司的ESG优先事项确实与价值相关，并向领导者展示如何，最好是使用输入到业务模型中的硬指标。
如果您已经做了艰苦的工作来分析价值链中重要的事情，最大的潜力所在以及哪些领域对您的公司影响最大，那么这个案例将变得更加简单。积极主动的公司仔细研究潜在的计划，包括通过挖掘思想领袖和行业专家，与内部和外部利益相关者一起迭代他们的发现，然后发布结果。公开案例——尤其是向投资者公开——可以加强严格性，并有助于确保采取实际行动。
获得真实
对ESG的诚实评估包括坦率地承认，如果做错了，可能会导致巨大的价值破坏。被视为“过度使用”可能会削弱领导者的时间和注意力。做得不好就更糟了。在环境、社会和治理标准方面表现不佳的公司更有可能忍受重大不良事件。就在过去几年中，多家ESG主张较弱的公司在其失误曝光后的几天和几周内市值出现了两位数的下降。领导者应该警惕地评估外部参与所涉及的价值，并计划对运营利润的潜在影响。如今，尾部事件似乎无处不在，甚至来自一条推文。在ESG中快速而松散地玩是输掉比赛，而未能直面下行风险可能是灾难性的。
相反，对ESG风险进行深思熟虑和透明可以提高长期价值 -- 即使这样做会让人感到不舒服并产生一些短期痛苦。研究人员发现，随着利益相关者的支持，公司的市值会增加，特别是在同行利益相关者批评或攻击公司运营的时候。今天，坚持公司的核心价值观尤其重要，因为两极分化的力量扩大了社会环流。
从ESG到价值创造的联系确实是稳固的。特别是五个因素，横跨底线和顶线，可以成为差异化制造者。在一个环境、社会和政府问题变得比以往任何时候都更加紧迫的世界中，领导者应该牢记这些联系。
文章来源：麦肯锡
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麦肯锡：工作的未来:下一步是什么？ The future of work: What next?
工作的未来:下一步是什么？
将未来的工作视为三个共生要素的组合是有帮助的：工作、劳动力和工作场所（work, the workforce, and the workplace.）。
自工业革命开始以来，人们一直在努力预测工作的未来。对机器会及时取代人类的担忧变成了对机器人和人工智能（AI）的担忧。但在大流行之前，很少有公司有效地深入考虑过这个问题。现在这样做有望为企业开辟一系列机会，以更好地向所有利益相关者提供其价值主张，建立有竞争力的人才能力，并适应工作性质的转变。
当组织探索 COVID-19 后工作的未来时，它有助于将其视为塑造组织的三个共生元素的组合：工作、劳动力和工作场所（work, the workforce, and the workplace.）。
1、首先阐明工作的性质。工作的性质基于两个主要的问题，组织应该清楚地表达出来。
第一个问题是 "我们如何赚钱"？这可以归结为一个公司的价值议程和如何实现它。一些行动，如更好的采购或精益管理，侧重于维持企业的核心价值。其他行动则侧重于产生价值的新方法，如建立一个电子商务平台。
第二个问题是围绕如何完成工作。这就要求组织在如何 "运作 "以实现其价值议程方面变得犀利。这包括投资资本（财务、人力和技术）；实施流程效率；以及通过自动化、数字化或人工智能采用技术使工作得以实现。有了一个明确的北极星，公司就能对其投资进行战略调整。
随着公司开始将这两个问题的答案与美元价值联系起来，即投资和回报，一套明确的组织优先事项和推动因素将会出现，以帮助实现未来的战略愿景。
2、建立未来的员工队伍。目前的人才争夺战强调了人是一个组织最宝贵的资产。这里的关键问题是 "你有谁（供应）？"和 "你需要谁（需求）？" 了解供应，首先要对现有的人才和他们的技能进行评估。要了解需求，企业必须首先在人才和其价值议程之间建立明确的联系。对比人才的供应和需求，将清楚地揭示出他们所拥有的技能库的长处和短处。这对竞争的影响是深远的。那些期望从数字化转型或有前途的新战略中获益的组织，如果缺乏将计划付诸实施的人才，就不会走得太远。今天看似恼人的人才差距，在不远的将来可能会成为致命的竞争责任。
3、重新想象工作场所。工作场所是物理位置和一个组织的规范和工作方式的结合。主要有两种方法--把人带到工作中去或把工作带到人的身边。自从工业化开始以来，前一种方法一直是规则，导致了大规模的工厂和工业中心的建立，人们聚集在一起进行工作。
然而，在过去的几十年里，在技术进步的推动下，出现了将工作交给人的稳定而温和的转变。一旦大流行病严重限制了公司把人带到工作岗位上的能力，几乎在一夜之间发生了向远程工作和灵活时间表的巨大变化。这将是大流行病的一个持久的遗产，不仅对物理工作空间和足迹，而且对工作规范和方式，包括长期的远程模式；对员工福利、福祉和包容性的更大关注；以及生产力。
为了充分准备未来的工作，各组织需要充分了解他们的工作性质，需要谁来完成这些工作，以及这些工作在哪里完成。把握好这一点将决定后大流行世界的赢家。
来自麦肯锡的见解仅供参考。
By Bill Schaninger
Designs and manages large-scale organizational transformations, strengthening business performance through enhanced culture, values, leadership, and talent systems
By Kartik Sharma
Partners with clients across a variety of sectors on topics regarding analytics-led organizational transformations, with expertise in future of work and talent management to drive lasting impact
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【访谈】COVID-19后的未来：联合利华CHRO讲述如何重塑工作方式
作为负责联合利华15万名员工的首席人力资源官，Leena Nair需要为未来的工作做准备，在关怀员工的同时又要提升企业的竞争力
很多组织都必须迅速适应并调整其业务，以应对COVID-19的安全问题所带来的巨大变化，以及为了对抗疫情设立各种限制所带来的经济影响。当我们进入一个我们期望的复苏时代时，领导者可能会问自己应该如何重塑自己的组织，让其在未来变得更强大更灵活。人力资源主管在为员工寻找更灵活的解决方案、在COVID-19危机中实现组织转型并领导其努力创新，通过以人为本的方法加快员工恢复工作的脚步。
联合利华推动的变革包括最近宣布的一系列全球承诺，不仅要开创新的就业模式，还要建立起一个更加公平和包容的社会，为每个人提供更多机会。
麦肯锡的Mary Meaney和Astrid Sandoval采访了联合利华的首席人力资源官(CHRO)Leena Nair，反思COVID-19如何改变了组织，她的公司如何具备推动劳动力变革的能力，以及过去一年中积累了哪些经验来帮助联合利华成为适应未来的企业。
McKinsey：你是如何适应COVID-19影响的变革速度，同时还能维持平稳的劳动力？
Leena Nair：毫无疑问，我认为长期维持在这样的速度上工作是不可能的。在危机期间工作是一回事，当每个人都坚持在岗位上，肾上腺素提高 — 周而复始地长时间工作，绝不是一种可持续的工作方式。
这期间，我们很多人都倾尽所有的时间在家里教育年幼的孩子，照顾家庭中的弱势群体，甚至在晚饭后还有开不完的会。我想我们每个人都至少有一刻会自问："我们是否要回到以前的工作方式？我们需要继续用以前的方式旅行吗？我们真的需要回到我们认为的正常状态吗？"
我们一直以传统的模式来入职和工作。一周40小时工作制，为一个雇主奉献40年的光阴，然后用所赚的40%退休--40/40/40。现在这些模式已经作为默认模式被打破，不再适合未来使用。为什么只有一个标准的就业模式，每个人都必须适应，而不是有多种选择适合不同类型的工作者？
McKinsey：对于联合利华这样的跨国公司来说，COVID-19是如何促进组织转型的？
Leena Nair：我们之前作为一个组织所谈论的一切都凸显出：数字化、敏捷性、弹性和可持续性。大疫对组织和联合利华来说加速这样的未来。我看到这种巨大的业务敏捷性和个人敏捷性无处不在 -- 例如，在整个组织中实施灵活的方法和思维方式。我们的领导层执行委员会每隔一天就会召开简短的站会，讨论问题，确定优先级，并向前推进。我们的供应链以令人难以置信的敏捷性做出反应，以确保世界各地的人们能够获得必需物品，特别是肥皂和洗手液。我们的团队在可能的情况下，迅速将我们自己的生产线改造为生产洗手液，并与合作伙伴合作，确保我们能够满足需求激增。
我确切地看到了未来正在快速响应：以21世纪的即时方式进行沟通，学会以团队的方式工作，没有等级或职能界限，并突破了许多过去组织所看到的孤岛。企业在危机期间唯一的工作方式就是速度，并且要随时修正课程。我非常希望联合利华和像我们这样的组织能把于这一时期行之有效的东西积攒起来，以便在世界恢复到某种程度的正常状态时，我们可以将其灵活应用。
McKinsey：当疫情在全球舞台上上演时，你们如何应对劳动力需求的变化？
Leena Nair：这段时期我最大的收获是，我们都在同一场风暴中，但我们并不在同一条船上。为各地的人们创造个性化的解决方案是一个巨大的挑战。例如，我们在190个国家开展业务。每个国家在不同时期都遇到了不同的挑战，而且往往需要有不同的应对措施。
这意味着，总是有像中国和澳大利亚这样积极的国家处于COVID-19曲线的前端，而其他国家，如巴西和印度，则处于后端。因此，我们需要看到什么事情是有效的，什么是无效的，并对这些事情实时应用，这是一个巨大的挑战。
“在这段时间里，我最大的体会就是我们处在同一个风暴中，但我们并不是一样。”
我们在每个国家都设立了一个事件管理小组，每周开两次会。我们制定了一套全球性原则，并为人们提供了足够的空间，以便在当地应用这些原则。我们根据每个国家的一套明确的原则和数据，确定了一种回归职场的方法，领导者必须于此必须引起注意。事实上，我们已经开发了一个工具，叫做COVID意识和情境智能，它给出了一些预测性的数据，包括感染率将会如何发展？实际利率会是如何？住院率会是如何？而且这个工具可以相当准确的预测未来30天的情况。我们授权给地方领导，让他们去看这个数据，这个数据是民主化的，把它和我们定义的一些原则结合起来，做出决策，比如决定什么时候开工。
这样，我们就能非常了解不同员工的不同经历。有的人是在家上学，有的人是一个人非常孤独，有的人疲惫不堪，有的人希望有更多的时间去思考和反思。所以，就是要把所有的东西整合在一起，为每个人提供他或她所需要的支持。这不是一个放之四海而皆准的方法，而是 "每个人都有不同的需求；每个人都有不同的关注点--我们该如何应对？"
McKinsey：当前COVID-19对各种弱势群体社区造成了不同比例的影响，比如少数民族、女性和年轻群体。在规划复苏的过程中，你们是如何解决劳动力中日益严重的不平等和不公平问题的？
Leena Nair：我们已经宣布了一系列社会承诺，旨在提高人们的生活水平，创造机会，并让人们为未来的工作做好准备。例如，我们承诺到2030年，向每一个直接为联合利华提供商品和服务的人支付工资或收入。我们已经确保了有15万人的收入保障。这是一个相当大胆的承诺。我们已经说过，我们每年将把20亿欧元的供应支出用于不同的企业。我们将多元化企业定义为 — 51%的企业由不具代表性的群体拥有、管理和控制，如妇女、LGBTQI+2群体、少数种族和民族群体以及残疾人。我们已经承诺，我们将为每一个为我们工作的人开拓新的就业模式，使他们在2030年前都有灵活的选择。最后，我们承诺为1000万年轻人提供基本技能，让他们能够找到工作机会。
McKinsey：数字化是如何帮助你们度过危机的，尤其是在资源配置和招聘方面？
Leena Nair：回顾我们在过去三到五年里人员职能的数字化程度，我无法想象我们为当今世界做了多么充分的准备。甚至在COVID-19之前，我们就认为这个世界将变得更加灵活，传统的工作模式将被打破，我们的工作将发生巨大改变。
比如，我们投资了一个叫Flex的内部匹配工具。有能力的人可以举手说："嘿，我有自己的技能，我热衷它。” 而需要能力的人可以说，"嘿，我在找一个人，可以给我20个小时的市场调研工作。"
在2020年期间，我们将资源从受影响的部分业务中动态转移，比如联合利华食品解决方案 -- 没有人再出门吃饭了，因为餐馆被关闭了 -- 转移到正在增长的业务中，比如消毒剂，这对我们来说非常有用。如今，已经有1万人被重新部署或使用了Flex平台。
我们还投资了人才工具，让人们能够更加动态地工作。例如，我们正在尝试一些开创性的工作模式，人们可以用更少的时间工作 -- 也可以为其他雇主工作 -- 但可以获得联合利华的就业保障。我们称之为 "UWork"。现在回想起来，我们就像有先见之明，因为有更多的人来找我们寻求灵活性的工作模式。
McKinsey：自疫情开始以来的过去一年里，你们学到或积累了哪些经验教训？
Leena Nair：这是艰难的一年。与人相处是我一生的工作。日复一日，一个人呆在房间里，看着屏幕，没有机会见到其他人类，这对我个人来说是非常困难的，也让我反思一些教训。
我的第一个教训是，要是你照顾好你的员工，他们就会照顾好企业。要是你关心你的员工 -- 把他们的健康、安全和福祉放在你所有事情的核心位置，你就会看到他们把企业做得更好。
我的第二课是心理健康的重要性。考虑到所有的员工，并且回应他们的担忧和需求对我来说是非常重要的。有责任心，明白他们的需求，创立真切支持人们的项目。
我的第三条经验是加倍有目的性，因为当人们意识到，"哦，我的上帝，我要去工厂，因为现在世界真的需要肥皂和消毒剂 "或者 "我要去工厂，因为大家都在努力确保到处都有食物供应"，这就非常不同了。这就为你的行动赋予了不同的意义。
我的第四个教训是，这是一个重塑的时刻。我们不要浪费每时每刻。每一位领导者 -- 无论是领导企业、机构、民众、非政府组织或者政府，都需要大胆地重塑做事的方式。在过去的几年里，关于应该如何做事和可以如何做事的许多假设都受到了质疑。现在是倡导重塑、重构的时候，要重新思考工作、职场、劳动力、在哪里工作以及如何工作。
而我的最后一课就是弹性，弹性，弹性。领导者往往会高估或低估员工的工作能力：“当然一切皆有可能，我有无限的能力 »。而你通常低估了这个事情的难度。
McKinsey：越来越多的人希望，今年我们能够看到公共卫生和经济的复苏。你认为重返工作岗位会是什么样子？
Leena Nair：我必须要指出，我们要有乐观的态度，逐渐复苏这个过程将比我们想象的要长。我们所考虑的一切 -- 回到办公室、重新出发去旅行、回到半正常状态 -- 在我们疫苗有效、部署成功、世界各地实现这一切的挑战之前，所需要的时间会比我们想象的要长一些，所以要保持乐观。但在保持乐观的同时，也要保持理性。
在联合利华，我们是如何考虑这个问题的？
首先，办公室很重要，但你不需要一周五天都在办公室。我们已经证明了这一点。我们思考了全世界范围的情况，这取决于当地的环境。人们回到办公室，不管是两天、三天、四天。这就是我们所说的混合工作安排，有一个物理工作空间和一个数字工作空间。
我们反思了我们的物理工作空间，为创造更多的联系，更多的协作。我们也在思考数字工作空间，以及如何让这种体验变得更好 -- 我们可以继续以数字方式工作，但也要建立一些基于社会的仪式。
我知道，我们需要根据我们的员工所扮演的角色、他们来自的国家、以及他们自己的个人生活方式和需求来灵活处理。我确实认为领导们已经看到，一种新的工作方式是可能的。这个时刻帮助改变了领导者的思维模式，相信这是可能的。
我们可以重塑工作模式 -- 或者至少我们可以尝试去改变。人们已经尝到了甜头，他们可能会更愿意尝试甚至通过新的工作方式来适应未来。
麦肯锡
麦肯锡建议，招聘应该更多参考技能而非行业经验
摘要：根据技能而不是行业经验来评估候选人，可以挑出最优秀的人才来填补关键职位。
COVID-19迫使企业迅速适应不断变化的人才需求。从3月到12月，有超过7000万美国工人申请失业保险。现在，越来越多的组织正在将疫情初期的休假转变为永久性的解雇。
虽然许多公司已经与员工分道扬镳，但其他公司--从电子商务公司到杂货店--正在寻求引进更多的人才。许多人正在努力填补空缺职位。这应该引发组织重新思考如何弥补人才需求和供应之间的差距。
进入基于技能的匹配是指根据候选人的整体技能（包括跨行业的相邻技能）来评估他们，而不仅仅是行业经验或某些教育证书。根据技能而不是最后的工作头衔来评估候选人，可以帮助用最优秀的人才来填补关键职位。
基于技能的招聘的好处包括：
减少对学历的要求，获得新的人才。通常情况下，学历要求会对需求量大的工作造成不必要的障碍。根据麦肯锡最近的研究，在技术、医疗保健和商业管理等不断发展的行业中，近90%的职位要求有学士学位，尽管这些工作中的许多职位可以而且应该是没有受过高等教育的人的可行选择。基于技能的匹配显著扩大了空缺职位的可用人才库。
减少招聘过程中的无意识偏见。根据麦肯锡的《2017年职场女性》报告，无意识的偏见是 "职场天花板" 的原因之一，在这种情况下，女性比男性同事更难获得晋升。女性、黑人和西班牙裔/拉丁裔工人在 "门户 "职业中的代表性较强，基于技能的匹配将帮助他们转向 "目的地 "角色。对任何特定工作的相关技能进行更客观的评估，有助于缓解系统性的不利因素。
促进内部调动，以更快地满足新的需求。所有的组织都必须适应COVID-19，那些适应的组织会清晰的认识到员工的技能如何转移到企业的其他部门。例如，一家零售和商业银行将许多分行雇员调到呼叫中心，以基于技能的匹配来满足增加的需求。
对于考虑基于技能的招聘的组织来说，接下来的步骤是：
评估组织在关键技能上的长处和短处。确定对价值议程至关重要的内部技能库，以及那些相关性正在下降的内部技能库。识别其他人才库，在那里重新培养人才的时机已经成熟，可以留住员工并降低招聘成本。虽然不采取这一步就可以对空缺职位转向以技能为基础的招聘，但评估技能需求有助于充分挖掘其潜力。
一家财富500强科技公司开展了一项劳动力规划计划，将人才需求与具体的业务目标对接起来。因此，该公司决定对6,000多名员工进行新角色的技能再培训，并对20,000多名现有角色的员工进行技能提升，从而填补了80%的技能缺口。
建立内部能力和工具，为基于技能的招聘提供动力。人才招聘团队和招聘经理在转向技能型招聘时，必须同时进行思维方式和行为的转变，招聘工作也需要新的工具，比如技能型评估。HR应该与企业合作，根据要做的工作讨论成功所需的关键技能，然后确定评估方法，将候选人与角色相匹配。
利用人工智能为需求量大的角色找到相匹配的技能库。使用能够判断类似技能的人才管理系统，以消除猜测。例如，数字人才市场Talent Exchange允许企业通过基于AI的算法在典型的人才来源之外寻找人才，根据人们的技能契合度将其匹配到工作岗位。
这场疫情让我们的生活和工作方式作出重大改变，就业和求职方式也是如此。以技能为基础的招聘方法可用于公司、求职者和更广泛的社区，因为这些公司、求职者和社区都依赖于用最优秀的人才来填补关键职位。
作者：Emily Field，Shreya Majumder，Cristina Pereira 和 Bill Schaninger
原文标题：Hire more for skills, less for industry experience
麦肯锡
麦肯锡研究：技能重塑Reskilling-雇主如何通过提高工人的技能来实现繁荣发展-来自英国的案例
在大约75%的情况下，企业对员工进行再培训是有代价的--但很少有人系统地进行这项工作。以下是原因，以及公司应该采取的不同做法。In about 75 percent of cases, it pays for an organisation to reskill an employee—yet few do this systematically.
“您必须像管理金融资本一样明智地管理人力资本。” 这是影响力的商业书籍的劝告人才胜。1个 正如作者所说，人才是至关重要的业务投入-公司应运用分析严谨性来评估，细分，投资和重新分配人力资本，就像使用金融资本一样。
在本文中，我们介绍了我们对英国人才分析的结果，并显示出有力的经济理由可以提高现有员工的技能或有希望的新员工。我们从广义上定义再技能，包括提高技能（提高工人的现有技能）和再培训（提供新技能以改变角色）。
我们的研究表明，对于英国雇主而言，技能再培训将在大约四分之三的案例中产生积极的经济回报。我们的分析还显示，如果工人要在未来十年中充分享受技能再培训的全部好处，则需要对英国90％以上的劳动力进行培训。然而现实目前还没有潜力：根据英国政府的一项调查，2017年有62％的工人接受了工作场所培训。2 该数字包括与健康和安全相关的培训或新员工的入职培训。
近年来，数字化等趋势扩大了英国组织的技能差距（即实际技能与所需技能之间的距离）。COVID-19危机正在扩大这一差距，从而使如何弥合这一差距的问题更加紧迫。但是，先驱公司已经在为解决方案指明了方向，采用大胆的方法来更具战略性地管理人力资本。正如我们在本文中所显示的，雇主可以采用明显的做法来推动有效的再技能化。这些措施包括进行战略性的员工队伍规划，以确定组织中的技能差距，改善员工的培训选择，并培养终身学习的文化。
重新技能如何为雇主创造经济价值
我们发现，有效的重新技能化往往会使生产率提高6％至12％。我们的分析还表明，几乎每个英国工人都需要重新技能：大约3050万英国工人（占当今劳动力的94％）缺乏他们要在2030年才能顺利完成工作所需的全套技能。在这些工人中，有2550万将从中受益，而另外500万人需要接受再培训。
好消息是，大约75％的重新培训案例对英国雇主而言具有经济意义。3 如表1所示，在所有重新培训案例中，有43％将从大型企业中提高技能的员工那里获得收益，在再培训案例中，又有30％，中小型企业将从提高工人技能中获得净收益。
在仅约25％的需要重新技能的情况下，雇主不会从重新培训工人中获利。但是，即使在少数情况下，如果再培训费用由国家对再培训的社会需求所驱动的支持得到补充，雇主仍然可以享受福利。4
显然，当雇主需要新的或更高级的技能，而无所作为会削弱他们的竞争优势时，重新技能无济于事。但是，为什么要重新雇用长期的或新来的工人，而不是雇用或雇用已经具备所需技能的人员呢？与技能聘用相比，重新技能提供了强大的收益：
控制工资成本。进入劳动力市场寻找新的专业人才的雇主可能会与其他公司竞争稀缺的技能。英国十分之九的雇主都在努力招聘所需的技能，而抢手的技能往往会吸引高价。平均而言，外部雇员的工资比熟练工人高20％。5 特别是 在数字人才库中，需求早已超过供应。例如，对敏捷技能的要求是这些职位所需人员的四倍。可以预计，抢手职位将进一步竞争：麦肯锡最近对英国高管的调查发现，大约80％的人希望雇用更多的技术和自动化职位人员，例如数字客户体验，人工智能和机器人技术，云计算和网络安全。在健康和安全领域，约96％的高管期望增加包括接触者追踪和卫生处理等职位的招聘。6
避免入职要求。新员工需要在工作场所进行灌输。从监管合规到熟悉工作场所的程序和文化，这一过程耗费时间和精力，并且员工的效率可能会长期受到限制：平均而言，新员工在工作的头两年中表现较低。7 相比之下，对现有员工进行技能培训可以避免此问题，因为他们已经拥有重要的工作场所知识和网络。
开拓新的多元化人才库。旨在增加某些职位的劳动力多样性的雇主可能会感觉到，传统路线无法产生足够的合适候选人，他们可以通过在新的人才库中捕捞来增加选择。如以下示例所示，这可能涉及重新培训目前担任其他职务的自己的员工，或聘用有希望提高技能的新员工。
鼓舞士气。学习宝贵的新技能对员工而言是强大的动力来源：技能培训是在选择优秀雇主时选择准员工的第一选择，而且94％的员工表示，如果公司投资于他们的公司，他们将在公司工作更长的时间职业发展。8 可以以使雇主受益的方式表达这种赞赏，包括在新职位上的高度投入和生产力，以及对工作场所士气的贡献。这些条件有助于促进良性循环：工作场所重视人才时，就会吸引更多人才。此外，如果员工的技能已经过时，重新技能可以减少裁员的需要，从而避免工作场所士气下降。
一些英国雇主已经面临着创造性地重新部署和重新技能的挑战，而不是减少员工人数。英国贸易公司航空公司与社会护理公司Cera之间的合作伙伴关系包括一项计划，以重新招募1,000名乘务员，以照护者的角色。尽管角色在不同的行业中，但是它们的相似性使得重新技能可以短至十天。9 总部位于伦敦的金融培训公司Amplify已为航空公司飞行员提供了管理投资组合的实践培训，其前提是他们的“纪律，控制，流程和自我意识”为他们提供了优势。10 连锁超市乐购（Tesco）在2020年3月至2020年4月的两周内雇用并重新培训了45,000名工作人员（例如，休假的酒吧工作人员），从而满足了在线销售的日益增长的需求。11 八月份，乐购宣布打算永久雇用超过16,000名额外工人。12
为什么雇主随着技能差距的扩大而犹豫
甚至在COVID-19危机之前，英国就已经发生了深刻的结构性变化。技术的使用，包括数字化和自动化，以及人口老化等其他全球大趋势，正在从根本上改变雇主的技能需求。我们在COVID-19之前对英国劳动力趋势的研究 表明，到2030年，对经理，技术专家和卫生专业人员等职业的需求可能会增长近20％，而对行政和体力职位的需求可能会下降陡峭地。这场危机将加强这些转变。在麦肯锡最近的一项调查中，超过60％的英国公司报告说，自COVID-19爆发以来，客户渠道的数字化已经加速，约80％的英国高管报告了员工互动和协作的数字化加速。13
在接下来的十年中，英国公司将需要通过将其很大一部分员工转变为新的角色或技能水平来应对当前的趋势。如果没有雇主的一致行动，到2030年，英国三分之二的劳动力可能会缺乏基本的数字技能，而超过一千万的人可能在领导，沟通和决策方面缺乏技能。
诸如电子商务和供应链分析所需的那些已经短缺的技能，不仅在危机中，而且从长期来看，都可能面临更高的需求。此外，在危机中流离失所的许多低技能工作可能永远不会回来。麦肯锡（McKinsey）的分析表明，这种流行病使英国的就业市场两极化，使一些职业更趋于供过于求（图表2）。
从社会的角度来看，COVID-19与长期劳动力趋势的融合可能会使英国最脆弱的人口统计学进一步受到威胁。例如，非全日制工人占英国劳动力的24％，但在COVID-19危机期间占了处于风险中的工作的35％。年轻工人从事许多有风险的工作，而年轻妇女面临着所有年龄段和性别组别最大的工作风险，部分原因是她们在销售和零售助理，接待员和服务员等工作中所占比例很高。
此外，区域优势和劣势也将得到巩固：伦敦等就业增长强劲的地区有望继续增长，而北爱尔兰等经济困难的地区则可能面临进一步的困难。除非采取富有想象力的行动，否则许多工人可能会面临一个恶性循环，涉及失去工作或收入，减少获得技能的机会；许多最有可能看到需求萎缩的职业的劳动力培训率较低。
尽管这些力量表明了严重的技能短缺，但当前的英国再培训前景仍未达到其高潜力。根据英国政府的数据，2017年有62％的员工接受了培训。14 根据我们的分析，这相当于到2030年这段期间潜力的三分之二。对于43％的中小企业工人，根本没有培训。15 在社会经济地位最低的人群中，有49％的人自高中毕业以来未接受任何培训。16
考虑到挑战的规模，扩大再技能化的障碍是什么？我们与英国经济各个领域的雇主进行的讨论指出了一些重大障碍。
首先是缺乏技能差距。雇主可能不确定公司当前所需的能力与技能之间的差距。这种理解需要全面掌握员工的技能，并详细了解应对企业，行业和经济中的挑战和机遇所需的能力。对于小型企业而言，这可能很困难，因为分析可能需要更多的时间和精力，而不是他们容易节省的时间和精力。对于大型企业而言，这也可能是一个挑战，因为它们的经营规模和范围以及期望。而且，在一些大型组织中，反思技能的责任被下放到较小的部门，每个部门都缺乏资源来创建有关当前和所需能力的整体视图。在麦肯锡的采访中，
另一个障碍是重新技能的成本。在我们接受调查的英国雇主中，许多经理说成本是他们不投资培训的关键原因。特别是对于小型企业，成本可能相当可观，包括内部培训师的薪水或外部培训师的费用，培训期间流失劳动力的机会成本以及培训管理费用。
其他障碍包括：
缺乏适当的培训内容。面对潜在的复杂且不透明的培训产品，雇主可能不知道哪种培训（或者实际上是否有任何培训）会适合他们的需求。
对学习的态度是一种青年活动。雇主可能认为学习是进入职业之前的生命的早期阶段，而不是将终身学习视为应对不断变化的经济的有效方式。
如何将再技能化为回报：雇主的三个步骤
我们对全球最佳实践的回顾表明，企业可以通过以下三个步骤来获得成功的再技能：进行战略性员工队伍规划；改善培训条件；并在业务流程和思维方式上创造一个强大的学习环境。
步骤1：进行员工战略规划
战略性员工计划包括让组织的长期需求驱动其技能要求，将这些要求与当前技能进行比较，并确定弥合差距的最佳方法。要进行战略性的员工计划，雇主可以采用以下方法：
担心保留。雇主可能担心新技能的工人会带着他们的技能去另一家公司。
但是，请考虑以下事实：英国组织中一名员工的平均任期约为8年-足够长，足以针对性强的培训投资可以收回投资。17 考虑到我们已经介绍的好处，重新有效地进行再培训可以为雇主创造持久的价值：生产力，承诺和多样性的增加以及与外部雇员相比节省的成本。有一些关键做法可以使雇主释放这些好处并克服技能再培训的障碍。
明确他们在未来三到五年内的目标以及实现该目标的策略。重新技能并非与长期战略考虑隔离开来：战略应推动技能需求。
确定执行此策略所需的技能。雇主在这里制定将在业务计划中交付的人才计划。需要对其进行细化和量化，说明所需的不同类型的角色以及每个角色中员工所需的技能。
准确绘制组织中的现有技能。一旦雇主确定了对技能的需求，下一步就是通过进行技能审核来确定供应。使用基于能力的评估很重要，该评估可能会偏离正式资格。例如，虽然92％的人才专业人士表示，软技能的重要性与硬技能一样多，甚至更多，但57％的人才发现很难准确评估软技能。18岁 基于能力的评估可以直接应对这一挑战。技能审核还可以包括按时学习的能力，这对于重新技能的成功至关重要。
计算技能差距。图表3描绘了针对消费者服务公司中的业务部门进行此类分析的示例。计算技能差距需要对角色中所需的特定技能组合进行密切调查。虽然冠名相近的工作可能要求不同的技能，但看似截然不同的工作却可能有很深的相似之处。例如，由Cera培训的一名前乘务人员表示，她已经担任护工，已经习惯了面对客户的工作日，并能识别和协助医疗紧急情况。19
制定方案以弥合差距。如何最好地缩小技能差距部分取决于当前技能与需求之间的接近程度，即它们之间的“邻接”。图表4显示了根据邻接程度可用于雇主的各种行动杠杆。
步骤2：改善培训内容
提升再技能的潜力很大：大约50％的人力资源和学习经理承认没有为员工提供正确的培训，以发挥其潜力。20 而且，在很多时候，重新技能的无效性是由于不良的前期投入和事后的持续性差所致。
为了改善培训质量，雇主可以衡量其培训的影响并依靠整个经济领域的见解，根据工作和模块使用量身定制的再技能培训，并与合适的技能提供者和其他组织合作。具体步骤如下：
衡量影响。雇主可以确定影响度量，跟踪单位和个人指标的优先级，以衡量培训对绩效的影响，并最终衡量培训的投资回报率（ROI）。许多组织没有监控培训的投资回报率，这意味着他们不知道培训的效果如何或如何改进培训。
依靠整个经济领域的见解。雇主可以利用政府或学术界进行的全经济分析得出的见解，以了解劳动力市场中的需求和供应动因。这将为雇主提供重要而可靠的信息，以支持他们在工人领域的决定以及他们的过渡建议。
定制技能。雇主可以根据技能类型，差距类型和劳动力类别来定制培训。组织最好考虑培训的各个方面和模式，例如强化，沉浸式体验，社交学习和协作。
提供在职再培训。鉴于普通员工每周只有不到半小时的正规学习时间，雇主可以通过结合按需学习和在职培训来受益。21
采用模块化重新技能。一种强大的学习模式是模块化的，规模很小的培训。平均而言，这比在单个主题集合中提供的学习便宜近30％，更容易适应雇主的日程安排，并且提供的投资回报率几乎是传统方法的两倍。22
与其他组织合作。通过与技能提供者，其他雇主，非营利组织和政府合作，雇主可能能够提高ROI。
大胆的再技能方法：开拓雇主的经验教训
一些组织在智能和有远见的再技能方面处于领先地位。跨国个人护理产品公司Beiersdorf欧洲人力资源副总裁Emilie Joubert在接受麦肯锡采访时指出，在COVID-19危机之前，该公司已经在增强整个组织的能力。她指出，如今，“化妆品业务也是数字业务”。
拜尔斯道夫的目标是“数字化，人性化”，并确定渴望扮演特殊角色的员工，例如“数字忍者”，他们是团队的数字化大使。考虑到所需的转型规模，从外部聘请所需数量的专家根本不是务实的选择。在整个业务中，该公司发现了“沉睡中的美女”：从传统上讲，人们原本不易为变革带来活力，但现在他们享受着机会来讨论他们的数字创新想法。
乔伯特（Joubert）谈到了小规模学习机会对于解决不同学习方式和需求的重要性。例如，Beiersdorf的“欧洲数字化”计划为内部或外部专家提供了一系列数字技能学习格式，例如白皮书，播客，网络研讨会，视频链接，幻灯片和活动。
全国建筑协会已向技术开发计划投资13亿英镑，与技术技能培训公司QA Talent合作，对希望在Nationwide从事IT事业的职业发展的优秀人才进行技能培训和部署。23 通过管道培训的学员是整个企业和新员工调动的混合物。24
在Nationwide，重新培训遵循“招募，培训，部署”模型。通过面试，人工智能筛查和技术评估来招募候选人。25 他们将接受为期12周的初期密集训练营，在那里他们学习技能以使其能够为特定角色做好工作准备。26 在一到两年内，候选人将从该计划中毕业，并在全国范围内担任职务。27 由于QA Talent在部署过程中聘用了这些技术专家，因此这不仅可以实现无缝的入职，而且还消除了雇佣责任的风险。28
在美国弗吉尼亚州，“弗吉尼亚就绪倡议”通过与包括制造业，医疗保健和技术行业在内的各行业公司合作应对了COVID-19危机，确定了他们的职业需求，并与全州的社区大学合作设计经过认证的程序可以培养必要的技能。VA Ready的创始人Glenn Youngkin强调了 企业与社区学院之间结盟的出色能力，其课程可以动态发展以满足当前需求。VA Ready的目标是在两年内培训10,000至15,000名失业人员，并且在网站启动后的两周内，有10,000人访问了该网站，并且有1000多人开始了该过程。
步骤3：培养终身学习的文化
技能转变是一个复杂的过程，雇主可以通过关注以下方面的工人，经理和指标来提高成功的机会：
将技能训练设为默认。许多工人担心承认自己有培训需求会发现绩效问题。这意味着即使他们知道自己需要培训，他们也可能不会选择接受培训。因此，这有助于使技能培训成为默认技能，并且有可能在工人的技能足够先进的情况下退出。
使选项可访问。工人可能愿意培训，但不知道去哪里看，或者被漫长的官僚主义进程所拖延。雇主可以确保容易获得培训选项，并应与提供者合作以使雇员的用户旅程引人注目。
阐明与职业发展的联系。此外，许多工人除非了解为什么需要培训，以及培训将为哪些具体目标做出贡献，否则就不会接受培训。因此，对于雇主而言，有必要表明再技能化是一项对他们的职业有帮助的业务优先事项。
激励管理人员。为了激励经理人进行有效的技能再培训，不仅可以对他们的业务绩效进行评估，还可以对员工的绩效进行评估。经理的培训可以强调培养团队成员技能的重要性，并提供有关如何最好地提供技能再培训的指导。
让领导者成为榜样。工人经常在培训中感到无助，并害怕失败。领导者和管理者可以充当学习的榜样，积极参与培训，并在此过程中交流个人挑战和失败。 领导者自己模拟变革的组织变革成功的可能性是没有变革成功的变革的四倍。29
继续测量。对于组织而言，为再技能转换（包括连续测量）建立有纪律的管理流程非常有价值。
我们的分析表明，以技能提升或再培训的形式对劳动力进行再培训可以为英国雇主带来比迄今为止解锁的更大的回报。随着时间的流逝，由于工作场所趋势和COVID-19的影响，技能差距越来越大，这可能会成为威胁。但是，在不久的将来，最好将重新技能的强烈需求视为英国组织的经济机会。他们可以通过执行战略性的员工计划，增强他们的培训产品，改变他们的学习文化，以及跟随那些通过从创意渠道培养各种人才而实现全球卓越的先锋同行来抓住优势。
作者：特拉·阿拉斯是麦肯锡伦敦办公室的研究和经济学主管，伊丽莎白·富特（ Elizabeth Foote）是合伙人，威尔·费尔拜恩（ Will Fairbairn）是顾问。
来源：https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-economic-case-for-reskilling-in-the-uk-how-employers-can-thrive-by-boosting-workers-skills
以上由AI翻译，仅供参考，如需访问原文，请参考上面。
麦肯锡
麦肯锡与Workday联合创始人兼联合CEO的谈话
简介：Aneel Bhusri讨论了在COVID-19危机开始后服务客户，远程工作的局限性，数据对员工多样性的重要性，以及为什么公司需要有灵魂。
自上世纪90年代初加入PeopleSoft以来，Aneel Bhusri一直走在企业软件的前沿。PeopleSoft是管理软件的先驱。如今，他仍然是Workday的联合首席执行官，是行业的领军人物。Workday是他与PeopleSoft联合创始人、联合首席执行官和董事长David Duffield于2005年共同创建的财务和人力资源公司。由于Workday为超过40%的财富500强企业提供服务，Bhusri对全球企业如何度过COVID-19危机的无数影响有了独特的见解。
9月，Bhusri与麦肯锡的Paul Roche进行了交谈，他是该公司软件业务的高级合伙人。他们讨论了Workday客户在COVID-19大流行之初所经历的令人眼花缭乱的变革步伐、企业软件领域日益增长的协作，以及为什么Bhusri不认为远程工作是工作的未来。采访内容经过浓缩和编辑，如下所示。
帮助客户适应下一个常态
麦肯锡：在COVID-19疫情的早期，Workday是如何帮助客户适应的？
Aneel Bhusri：当我们建立Workday的时候，我们并没有想到我们会处于这样一个在家工作的环境中。但事实证明，原生云应用和我们的价值观体系非常适合这样的环境。我们相信，如果我们照顾好我们的员工--包括3月初在全球范围内采用在家工作的模式，并给我们所有副总裁以下的员工发放相当于两周工资的奖金--他们就能更好地照顾我们的客户。而我们的几家客户都占据了一线的必要工人，无论是快递，比如联邦快递；无论是零售，比如沃尔玛、家得宝、全食超市；还是医疗机构。
我想说这些客户面临的最大问题是巨大的变化。好，所以我们的财务模式已经改变了。我们的用人模式被改变了。我们要如何应对？在规划方面，客户运行的规划模型是一年前的30倍。这就是我们现在所处的世界，两周前的计划可能与今天无关。在某些公司，我们有一百万员工的危险津贴奖金，这是我们以前从未见过的。这就像每天的量都接近圣诞节。然后我想说，我们看到我们的客户也真的在创新。一个大的制造商使用Workday报告系统来实际跟踪全球各地的COVID-19案例，并以此来分配制造能力。
再谈未来工作的话题
麦肯锡：许多软件公司开始重新思考COVID-19之后的工作前景。销售队伍将如何变化？我们的客户支持将如何改变？甚至工程部门会如何改变？您认为在这场大流行结束后，当我们开始重返工作岗位时，会发生什么样的持久变化？
Aneel Bhusri：作为一个管理团队，我们几乎每周都在问自己如何思考这种环境。我认为对我们来说有一些常态。第一，我们的价值体系推动了团队合作和协作。而在工程方面，我只是不认为远程工作是一个很好的选择，在未来的道路上。我们正在度过这段时期，因为我们必须这样做，而且我们正在充分利用它。但只要我们能在研发方面安全地让人们回到办公室，我们就想让人们回到办公室。从长远来看，我不相信远程劳动力。我们从过去几代人身上有足够多的案例研究表明，特别是在需要合作的领域，如果你不在一起，就是很难创新。
现在来看，我们未来可能会更加灵活，你每周有四天在办公室工作，每周有一天在家工作。至于涉及到销售和市场方面，以及现场的人，有更多的灵活性，是虚拟的。我想我们学到的是，他们可以与我们的客户进行虚拟工作--在Zoom电话和实施方面。我们现在已经完成了几百个完全虚拟的实施，在COVID-19之前，我从来没有想过这是可能的，我们想通了。从这一经验中肯定能学到一些东西，我们将能够长期应用，这将减少我们的旅行成本，减少客户的旅行时间，我认为实际上将使实施更具成本效益。
麦肯锡：你从自己的客户那里听到了什么？他们中的一些人是否在考虑尝试不同的工作模式？是否因行业而异？
Aneel Bhusri：我确实认为人们正在重新审视他们的办公策略。如果工作真的更多是在客户现场，那么他们正在考虑如何降低他们的办公室复杂性和办公室所有权的未来。而在其他行业，我认为这并不是办公室的问题，而是车间或零售店的问题，他们只是在考虑如何长期照顾员工，给他们更灵活的时间安排。因为我觉得在COVID-19的过程中，我们学到的一个东西就是人们会倦怠，人们会疲惫，我们需要给他们更多的精神上的休息，而不是我们之前一直在思考的问题。
“我们从COVID-19的过程中了解到的一件事是，人们会感到倦怠，人们会感到疲惫，我们需要给他们更多的精神休息。”
麦肯锡：随着企业开始思考未来的工作，也开始思考回归工作，很多企业都在逐个角色进行研究。Workday帮助你们的客户获得了大量的个人角色数据。你认为你的工具如何帮助他们做出这些关于哪个群体应该回来工作的决定？
Aneel Bhusri：这些数据中有很多洞察力。但我首先要说的是，这是我们客户的数据。这不是我们的数据。如果我们的客户愿意，我们会以一种非常匿名的方式汇总这些数据，以寻找模式。而我们确实有很大一部分客户在这样做。而且我们可以回答你提出的很多问题。工程师与销售人员、服务人员与市场人员的典型工作环境是怎样的？而且我们可以帮助我们的客户做出关于COVID-19之后如何回到办公室的决定。
但大多数人，当你面对一个详细的对话，当你谈论团队合作和协作时，都赞同亲临现场是非常关键的。我们是社会人，我们产生了伟大的想法，我认为我们互相激励。所以，当我们经历接下来几个月的COVID-19危机时，我想人们会惊讶地说："不，我们其实比我们想象的更喜欢办公环境。" 对于危机的前六个月来说，这可能是一件新奇的事情，但这并不是工作的未来。
软件、偏见和员工多样性
麦肯锡：技术正在发生很大的变化，在人力资源方面、财务方面和招聘方面。软件如何帮助解决我们面临的一些多样性和包容性问题？
Aneel Bhusri。当我们开始经历健康危机、经济危机和社会危机的挑战时，我们退后一步说 "嘿，有些问题会过去的，我们必须潜心去解决它。" 我们恰好是《财富》500强中几乎一半企业的人力资源供应商。我认为我们可以做很多事情。在这些问题上，第一条就是对数据的开放。我们已经分享了我们的多样性数据。而如果你想改善你的多样性数据，你首先要把它公开，然后衡量它，然后你才能改善它。如果都是模糊不清的，我们就不会做出改进。而我们也可以通过汇集客户的最佳实践来提供帮助，并创建媒介，让我们可以分享这些最佳实践，从而使我们都能变得更好。
“如果你想改进你的多样性数据，你必须首先提供它，然后测量它，然后你可以改进它。”
麦肯锡：无论是AI[人工智能]还是分析，机器学习对于解决这些社会问题有多重要？
Aneel Bhusri：机器学习这一块真的很关键。毫无疑问，当人类采访其他人类时，会有偏见。所以我们在任何与人有关的事情上，无论是在招聘方面、学习方面、晋升或绩效管理方面，我们都在非常努力地工作，就是帮助确保我们的工具能够帮助人类做出更好的决策--而不是将偏见引入到这个过程中。
行业合作和系统整合
麦肯锡：历史上，Workday服务于CHRO[首席人力资源官]。越来越多的是，你正在为CFO服务，作为其中的一部分，你正在越来越多地接触IT。随着你们在组织内的业务拓展，你们的影响力如何变化？
Aneel Bhusri：从第一天开始，当Dave Duffield和我创办Workday的时候，我们的目的就是成为一家人力资源和财务供应商。从那时起，它已经扩展到前端的规划和后端的分析。我们现在已经将财务的定义扩展到了采购。但我们的想法是，我们希望成为记录系统，有效地记录业务的行政部分。所以这是一个自然的发展。我认为，当客户把人力资源和财务放在一起看时，往往会被提升到CEO的层面，因为这就变成了一个平台决策。这两者真的是相辅相成的，特别是对于那些主要资产是人的组织来说，因为这也恰好是他们的主要支出。
麦肯锡：感觉数字化要求堆栈各层之间有更多的整合，以实现业务流程的自动化，例如入职。它是否会推动SaaS[软件即服务]公司之间更多的合作或竞争？它是否会推动并购？它是否会推动整合层的发展？你如何看待市场的变化？
Aneel Bhusri：整合绝对是未来的关键。我认为这更多的是关于合作，而不是关于并购和竞争。而且我确实认为这是云供应商与传统供应商之间的一大区别。当我想到我在PeopleSoft的时候，我并没有真正考虑过那么多关于整合所有这些不同系统的问题。今天，Salesforce，还有我们的系统，都是开箱即用的集成。我们与Zoom、与微软Teams、与你说的云应用都有这种关系。我认为大家的理解是，"让我们为客户提供更多便利"。他们知道，我们正在共同努力解决这些集成问题，并试图让他们不增加额外的成本。
当今世界的商业之魂
麦肯锡：您认为在帮助美国和世界解决当今最紧迫的社会问题方面，软件技术应该扮演什么角色？
Aneel Bhusri：我是利益相关者理论的忠实信徒，公司的业务不仅仅是为了回报股东。我们对员工、对客户、对社区有更广泛的责任。我认为最核心的是，公司需要有灵魂。他们需要关心世界上发生的事情，关心他们的社区，他们需要与社区联系在一起。
麦肯锡：你认为在当前的危机中，美国企业对这种责任的履行情况如何？
Aneel Bhusri：我认为人们对美国企业抱有愤世嫉俗的态度，但对我来说，正好相反。我对今天所接触到的企业领袖和CEO们都抱有超级乐观的态度。无论是健康危机还是社会危机，我都看到这些大公司的CEO们站出来做正确的事情。而且我不认为在15-20年前，企业的CEO们认为他们应该参与到一些社会问题和一些健康和经济问题中去，为员工着想，也为更广泛的社会着想。当然，利润很重要，股价也很重要。但这些公司是有灵魂的，我不确定20年前我会这么说。事实上，我对企业的未来相当乐观。
注：受访者所发表的评论和意见均为个人观点，并不代表或反映麦肯锡公司的观点、政策或立场，也没有得到其认可。
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
麦肯锡
疫情后的2025年的未来工作会是什么样？
编者注：疫情还在蔓延的情况下的一篇文章，供参考，一起来看下疫情如此发展后的未来的工作和未来的劳动力。
由于冠状病毒大流行期间更多的远程劳动力的转移，像思科这样的公司正在重新想象未来的工作。
到2025年，更多的员工将以混合工作的模式工作，人工智能和机器学习将改变招聘，创新团队将更加全球化。
麦肯锡公司最近的一项全球调查显示：
企业正在向自动化推进；
向远程工作或混合远程工作队伍转变；
自由职业者的使用增加，越来越依赖人工智能和机器学习工具来管理劳动力和其他关键职能。
Covid-19从根本上改变了我们的工作方式，各种规模的公司都在尝试用新的方式来管理其远距离的虚拟组织。据专家介绍，远程工作将一直存在，即使Covid-19危机结束，也有相当一部分员工仍将在家工作。面临的挑战是，当人们在地理上分散的时候，如何让员工保持联系，推动创新和协作，并保持稳定的人才队伍。
企业正在塑造新的人力资源模式，以跟上这种快速变化的步伐。一些公司正在采用人工智能和自动化技术，以保持运营平衡，收集数据驱动的员工洞察力，改善人才搜索和管理全球风险。
这是一项艰巨的任务，而且发生在企业领导者已经在与经济停滞、医疗保健问题、即将举行的美国总统选举和社会动荡搏斗的时候。
2025年，未来的工作会是什么样子？麦肯锡公司最近对各行各业800名高管进行的一项全球调查揭示了主要趋势。
这些趋势包括：推动自动化；向远程工作或混合远程劳动力转变；增加使用自由职业者，以及越来越依赖人工智能和机器学习工具来管理劳动力和其他关键功能。
这些转变已经在发生。调查显示，自Covid-19以来，85%的受访者已经加速了员工互动和协作的数字化，67%的受访者已经加速了自动化和人工智能的发展。走在前列的行业包括科技、金融和保险业。
要想了解企业在这场转型中的情况，可以看看思科，这是一家拥有超过75000名员工的网络硬件公司，总部位于硅谷中心的加州圣何塞。如今，这家科技巨头96%的员工都在远程工作--从工程师到销售人员。
"我们是幸运的，因为在流行前，我们40%的员工都是远程工作，所以我们已经有技术和实践来处理向虚拟工作场所的快速过渡，"思科的首席人事官Fran Katsoudas说。正如她所解释的那样，如此多的人力资源职能已经转移到云端，该公司已经开发了一个名为 "网络可视化器 "的AI工具，以帮助它 "重新想象 "未来的工作。
"AI和机器学习正在帮助我们更好地理解我们的员工如何思考和工作，"Katsoudas指出。"它帮助我们开发了激励员工的福利，在全球范围内找到了隐藏的人才库，并开发了刺激创新的新方法。"
"我们正在学习新的协作和团队建设方式，"Katsoudas说。正如她所解释的那样，数据分析正在被用来组建团队，并为整个组织的项目识别最佳人才。该公司发现的一件事是，在技术的帮助下，志同道合的员工会相互吸引，激发出创新的泡沫。
同样重要的是，人工智能帮助思科在招聘和人才培养方面取得了突破性进展。"现在我们正在做所谓的'盲目招聘'，我们看不到应聘者的名字或就读的大学。这有助于消除偏见，让我们只审查一个人工作的纯度。这为我们开辟了一个全新的人才库--这些人可能没有大学学历，但却精通编码和其他一系列专业知识。"
这是一种全新的动态。"到2025年，我设想我们会有一个混合模式，我们会更慎重地考虑谁来办公室，出于什么目的。这可能包括工程师在我们的实验室工作，客户来访会把我们带到办公室，或者创新日把项目团队请来。这是因为我们发现我们可以通过远程方式做很多事情，包括Webex会议和人才博览会。"
"可能是员工每周来办公室两到三次，"她说。"这种转变可能会让公司重新考虑其办公室的设置。"
"现在，我们正处于这段新旅程的开端，我们一直在学习。"Katsoudas指出，领导者必须与他们的团队保持密切联系，他们在此期间承受着很大的压力。"很多员工都是远程工作，在做好日常工作的同时，还要帮助孩子上学、照顾年迈的父母，负担更重。因此，人们更加关注心理健康、健康和工作/生活平衡。"
对此，思科为员工提供了新的福利，包括补贴家教费用、更灵活的工作时间以及与领导面对面的职业发展时间。
工人生产力记分卡
Katsoudas透露，令人惊讶的是，尽管正在发生蜕变，但思科和其他许多公司一样，这段时间工人的生产力却在提高。
思科的大部分员工已经在家工作了几个月，Katsoudas说，数据显示，许多人都完成了更多的工作。例如，根据公司的跟踪，客户服务代表正在接听更多的电话，客户对他们得到的帮助更加满意。
这体现了一个全球性的现象。波士顿咨询公司最近对美国、德国和印度的1.2万名员工进行的一项研究发现，在虚拟或混合工作环境下，生产力可以保持得出奇的好。
这可能是许多因素造成的。没有了漫长的通勤时间，没有了与同事的闲聊，没有了在休息室里悠闲地喝咖啡，许多员工--尤其是那些不用担心照顾孩子的员工--完成了更多的工作。
公司也发现，他们以前认为理所当然的流程和程序--从冗长的会议到定期的状态更新--都没有以前想象的那么重要。尽管一些高管担心在家工作会导致职业倦怠，但他们目前正享受着这些收获。
但成功的关键是追踪员工情绪的变化。在分析数据时，BCG发现有四个因素与员工报告持续甚至提高协作任务的生产力相关：社交连接、心理健康、身体健康和工作场所工具。
Katsoudas对此表示赞同。"未来我们会把更多的注意力放在工作上，而不是角色上。我们会给人们尝试新事物的机会，让领导者在雇佣人才的方式上更加灵活。但要想让这一切发挥作用，我们必须紧跟人类发展的步伐。我们员工的健康和心理健康是第一位的。"
作者：Lori Ioannou CNBC
麦肯锡
重新定义领导者在再技能时代的角色
为了实现持续学习，领导者需要思考和采取不同的行动。
如果个人和组织希望保持领先地位，那么在工作场所中的持续学习必须成为新的规范。这给领导者带来了前所未有的需求，他们开始扮演他们最初可能不熟悉的新角色，即学习主持人的角色。
自2016年以来，成人学习与发展促进联盟（CAALD）不仅试图阐明再技能时代所带来的大挑战，而且还探索了对单个领导者的影响。CAALD是一组学习机构，其成员包括研究人员、公司和非营利组织的领导人以及麦肯锡的专家，最近在康涅狄格州的诺沃克举行了第四届年度会议。在一次会议上，四位CAALD成员，伦敦商学院管理实践教授林达·格拉顿、神经病学研究所所长戴维·洛克、斯坦利·布莱克公司首席人力资源官乔·沃克尔和美国银行消费者和商业银行副主席蒂姆·韦尔什讨论了领导人在重新技能时代必须学习（和不学习）才能满足其员工和组织需求的思维方式和行为。
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作为一个成年人，学习新事物是很困难的；犯错误的痛苦不会像我们年轻时那样迅速蔓延开来。那么，在员工得到支持但仍面临有效挑战的情况下，领导者如何才能营造一个心理安全的环境呢？讨论这一问题的成员得出结论认为，解决办法的一部分可能是领导人提高同情心和谦逊的程度，更多地关注员工中创造最好的一面，而不是从员工那里指挥。以下是他们观点的编辑摘录，摘自弗吉尼亚大学达顿商学院（University of Virginia's Darden School of Business）高管教育首席执行官兼首席学习官阿什利•威廉姆斯（Ashley Williams）主持的一次谈话。
展望未来
琳达·格拉顿（Lynda Gratton）：当我们考虑重新技能培训时，我们会立即想到做一个程序或一门课程的想法，这是一种可以提高您技能的具体方法。实际上，对于大多数人来说，他们重新技能的能力来自于工作本身。因此，领导者的关键角色是要考虑到他们设计工作的方式，他们如何允许员工在公司的不同职位上流动，以及允许这些员工建立技能并开辟一条可导航的道路。因为对于大多数人而言，他们现在所从事的工作很可能在将来不再存在，或者至少不会以相同的形式存在。因此，领导者需要为人们提供不断发展的动力，使他们能够利用自己的代理机构来决定“接下来我要做什么？”为了向员工提供做出明智决策所需的见解，对于领导者来说，帮助组织中的人员了解世界正在发生的事情也很重要。数据清楚地表明，人们希望获得有关他们在组织中所处的位置以及他们在组织中可能扮演或不扮演的角色的某种见解。领导者必须对这些变化保持透明和诚实，并与成年人就未来可能发生的情况以及对员工的影响进行对话。
乔·沃克（Joe Voelker）：我有幸在一家已有176年历史，并处于创新领先地位的公司提供服务，并取得了许多成功。我们的领导人来说，重新任命更为棘手，因为他们过去的做法行之有效。因此，我们必须从以下思路开始工作：“如果我们不破坏我们的业务，那么其他人将为我们做到这一点。”这是关于转变您的文化，以便领导者看到变革的需要，为此而获得回报，并致力于终身学习和学习，因为使他们成为当前领导角色的能力已不再足够。我们试图驱动的思维方式专注于快速创新，而不是渐进式创新，在于拥有勇气和信心来推动创新，这种创新可能会破坏我们当前的业务核心，但最终将确保公司能够生存和发展在将来。
创造一个安全的学习空间
蒂姆·威尔士（Tim Welsh）：作为领导者，我们已经知道如何为这种转变创造合适的环境。我们中的许多人已经在自己的家庭中这样做了。我们为孩子们创造一个安全的学习环境。那么，我们为什么不能像在家里一样，在工作中做一个真实、开放的领导者呢？诚实但积极，为未来描绘潜在的机会，设计作品，创造人们能够茁壮成长的环境。因为有一件事就是要有一种思维定势，那就是世界变化真的很快，但是如果每个人都继续在小隔间里工作，坐在电话会议室里，看幻灯片，那么你的工作方式就跟你的新思维定势不符。
我们不得不改变我们的整个工作环境，以营造一种人们可能很快失败的氛围。现在，我看到我们的一些同事在一年前做了他们认为不可能的事情。这全都是因为他们有了新的目标感和更理想的环境。工作被重新设计，他们有自主权，并被允许设定自己的目标。
琳达·格拉顿（Lynda Gratton）：我所看到的领导者们，他们真正在建立一个适应性强的组织，随着时间的推移，这个组织将能够提升和重组他们的员工，他们不仅对自己的失败诚实，而且为员工创造了一个心理安全的环境，让他们在学习的过程中能够轻松犯错。
成人学习很困难。任何一个在成年后努力学习的人，都在与那些我们小时候没有注意到的失败作斗争。当你小时候学习的时候，系鞋带真的很难，但是每个人都觉得很难。作为一个成年人，失败确实很难，但它是忘却过程的一部分。所以，领导者如何展示他们看待失败的方式是非常重要的。
我认识一位领导者，他向经理们发送了一封便条，说：“这些是我已经学习和思考的东西，而其中一些并不能很好地发挥作用。” 通过这样做，他正在传达如何思考您自己的成人学习。我认为这对于领导者来说至关重要。
David Rock：心理安全一词经常被误解。这并不意味着每个人都一直感到高兴。最好的球队也会有一些冲突和紧张。他们可以互相挑战，而不会有人觉得他们受到了人身攻击。
在工作中，人们通常以不同级别的威胁响应进行操作。大多数人在第三级上花费太多的时间-当老板朝着你的脸朝下皱着眉头走向您时，您会感觉到什么，警报响了，您无法直截了当。熟练的领导者应该知道如何在人们处于稳定状态的情况下创造一两个氛围，就像知道老板在建筑物或地板上一样，这样他们就可以有效地开展工作，而不会产生不必要的压力。
培养服务领导力
蒂姆·威尔士（Tim Welsh）：我们可能需要考虑一个全新的领导力定义，对于我们正在谈论的这种新的工作环境，领导者应该具有的全新属性。最重要的是，我们需要谦虚的领导者，部分原因是因为他们将越来越需要成为他人的推动者，而不是负责他人。这需要非常不同的思维方式。在充满技巧的世界中，领导者将是一个需要为他人服务的人，使一群员工能够独立做事。
乔·沃克（Joe Voelker）：以我的经验，中层管理人员最难以这种新的领导者模式作为促进者，以更加注重增长的思维方式转变。他们常常感到受到威胁最大。以前，它们具有更大的关联性；他们喜欢负责。而且，突然之间，转向更加非等级制的环境，所有这些都消失了。这就是为什么创造积极的叙事是如此重要的原因。因为如果您可以给他们一些渴望的目标—一个新的角色，而不是一个被淘汰的角色—在这些角色中，他们更多地为员工提供了积极的推动力，帮助他们做得更好，这将帮助他们更成功地实现向领导者的过渡组织的新工作方式。
琳达·格拉顿（Lynda Gratton）：我认为对于领导者来说，另一个越来越重要的特质是同理心。我们看到的未来的每一个趋势，无论是人口、社会还是技术，都会导致社会内部更大的分化。我们所看到的所有趋势实际上都没有把人们聚集在一起。我们所知道的是，你通过花时间和与你不同的人相处来培养对他人的同情心。我现在担心的一个问题是，你经常和其他富有的领导人住在一起。无论是来自不同社会经济、教育、种族背景的人，都很难与他人产生共鸣。
大卫·洛克：今年早些时候，我们进行了一些研究，甚至只是一点点力量对大脑的影响。本质上，它的作用是减少您的同理心。你可以开始把人当作对象，你没有考虑你的行为的风险，你做的事情是愚蠢和错误的。在一个把人当作数字的时代，把他们当作非人性化的人实在太普遍了。在这个时代，成功的领导者和组织就是那些把人类价值观放在核心位置的人。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Lynda Gratton、David Rock、Joe Voelker、Tim Welsh
来源：mckinsey
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