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互联网
知果果：草根团队的逆袭之路，传统行业如何对接互联网+
【猎云网北京】8月13日（文/Emily）
猎云网投融资对接平台挂牌项目在线知识产权法律电商知果果一路走来似乎都非常的顺利。2013年底开始筹备，2014年5月份正式上线网站，随即7月份获得联想之星100万美元的天使投资，12月份获得经纬中国、联想之星370万美元A轮融资，15年获得接见级表扬，在互联网圈里名声大噪。
然而在这一切背后，知果果创始人刘思思也经历了从传统行业从业者到成功互联网企业领导者的身份转变。在8月9日举办的猎云网创业公开课上，她坦诚地分享了与互联网圈不断融合的经历，向现场观众带来了一场非常接地气的创业干货总结。
创业不易，互联网基因不好加
猎云网是首家报道知果果的媒体，刘思思在现场感慨说当时猎云的报道给了他们非常大的信心。13年刘思思离开传统行业，当时她已敏锐的感觉到传统的知识产权服务领域肯定会进行变革。凭借一股勇气出走，目标明确：传统行业弊病明显，行业信息不透明。但是互联网+怎样颠覆行业，她一头雾水。不懂互联网，她跑遍创业大街，喝咖啡沾染互联网创业气息。为节省成本租民居打地铺，吃遍了苦头。但最终探索出了自身的商业模式：做法律行业里的小米，拥有自己的专家顾问，由平台直接向用户提供服务。
传统行业对接互联网困难在没有行业资源优势。刘思思坦言，在知果果创立初期招不到技术，外包技术处理速度跟不上，后来招聘到技术却不在北京，第一次改版发布各个接口和数据都没有打通。寻找场地的时候被无数个创业园区拒绝过，最后不得不选择民居进行蜗居。刘思思说：“就一点一点摸索吧，只要觉得事情是对的，就可以一直往前走。”
什么样是好的创业项目
创业不是跟风，而是必须要有行业更优的解决方案。刘思思表达了她对创业天时地利人和的理解。
天时是市场环境。只有站得高看得远、懂得抓住机遇并利用时机的创业者才更容易获得成功。知识产权领域信息不透明，可以利用互联网提高效率对接信息，对知果果来说这就是机遇。
地利是创业者可以将已有资源设置合理并发挥到极致，知果果创立微信栏目《思聊》，针对知名公司的商标隐患进行分析，迅速打开市场并且把这些公司也培养成了用户。
人和是能够组建起自己配合良好的团队。创业团队本身的凝聚力和爆发力是惊人的，创业者必须要给予重视。知果果的团队在初期选择免费模式，这就对服务要求非常高。知果果上线五个月之后完成了4000多笔商标的注册，专注做这块工作的却只有4位员工，相对于传统行业效率已提升10倍。
什么样的团队能助力创业梦想
任何的成功都是属于团队的，但团队的创建和团队的管理有时候甚至能够决定项目的生死。刘思思认为创建团队的重点在价值观和创始人。
价值观是指团队对未来行业的判断上以及做事的理念必须是一致的。其次创始人必须清楚的明白项目的未来发展之路。刘思思表示干成一件事情不在于自己多强，而在于团队的执行能力，强大的学习能力以及行业潜力，但是创始人对于现象和未来的判断非常明确能够给与团队安全感。知果果有一支非常年轻的团队，总共不到20人，超过3成是90后，思维非常活跃，敢想、敢说、敢做。现在业务量上来了，大家都很忙，很难找到一个固定的时间去开会，一般的会议，尤其是头脑风暴都是随时、随机的。刘思思笑着说：创始人的重要能力就是能让员工开心的加班。”
在公司的业务不断增长之际就涉及到团队的扩大以及管理。刘思思分享了知果果塑造团队的办法。在招人的时候就要明确创业公司的个人发展与公司的发展是捆绑在一起的。其次创业公司要建立自己的企业文化，这样才能保证快速成长之后团队不变形，同时随着公司不断的发展与壮大去证明和实现最初许诺给员工的利益。
融资需要知道的事
钱的问题是每一个创业企业以及创始人最关心的事情。但对于知果果而言似乎并没有那么着急。刘思思说在一开始的时候自投了一些钱，并且做好了各个阶段的规划，这样子面对投资的时候就不会盲目而急切。
知果果拿到投资也很偶然，刘思思报名联想之星CEO特训班，需要提交创业计划书，随后与联想之星投资人见了3面，一个月内，知果果完成了天使轮融资。在天使阶段，资本更加倾向于投资人。刘思思给大家支了个招：在这个阶段要对投资人展示自己对行业透彻的理解以及领导能力，表现出舍我其谁的信心。
对接资本的过程中，创意被剽窃导致项目死掉这个可能出现的问题。刘思思认为一个创业项目如果轻易被剽窃，那么在面对行业竞争的时候也会困难重重，虽然不排除一些资源雄厚的企业真的这样做导致创业企业无法生存，但是成功的商业模式更在于高效的执行力和深刻的行业理解。
知果果获得经纬中国和联想之星联合投资。在发给额规范选择资本时考虑了两个问题：除了钱投资人还能给项目带来什么？精品的风险投资人可以对企业有一个良好的信任背书，更能够帮助团队嫁接品牌资源以及获得战略上匡扶。第二是投资人的心态是否足够开放？开放的投资人能保证团队有足够的发展空间而不是被指手画脚。
目前知果果的商标注册量已超过一万件，成为行业最大的商标注册平台，团队人数从4个人到200人左右的规模。刘思思坦言，现在依然感觉创业的每一刻都很艰难，但是你必须非常努力才能看起来毫不费力。
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互联网
互联网+时代，企业如何搞定商标注册？
文/孟潭：美国Ellahie &Farooqui律师事务所中国代表，专利代理人，商标代理人
随着创客时代的到来，每个人身边都有几个创业者热情澎湃地希望用互联网改造每一个传统行业。
而随着知识产权制度的健全，越来越多的创业者认识到在创业初期，知识产权特别是商标保护跟商业模式、团队建设具有同等重要的地位。
然而大部分企业在进行商标申请时都相对盲目，碰到的商标代理人无法把握企业的商业前景，导致最终注册的商标未能起到保护企业商业安全的作用。本文从企业的品牌标识类型入手，一一分析每一类品牌标识申请商标的必要性和重要性，然后针对互联网时代的商标商品选择进行探讨，最后给出一些商标注册的小tips。
任何一家公司，其品牌标识通常包括公司名称、域名、产品名称、服务名称、产品或服务的slogan，其中每一类又有可能包含文字和/或图形。以奇虎为例，其公司名称为奇虎，域名为360.com以及360.cn，产品名称为360安全卫士、360浏览器、360手机助手、360随身wifi、360智键等，服务名称有好搜等，slogan有“安全第一，就用360”。如果一个企业经济实力足够雄厚，可以将公司所有的品牌标识均进行45类全类别申请，那么就不在本话题讨论的范围之内了。在公司预算一定的情况下，我们应该如何抉择这几类品牌标识申请商标的优先顺序。
商标的根本目的在于让消费者辨别商品或服务来源。任何一家公司在进行商标布局时，需要考虑公司中的哪一类品牌标识是消费者区别其产品或服务的关键标识。以奇虎360为例，早期大部分客户只知道360这个安全产品，对“奇虎”公司所知甚少；再比如近期闹得沸沸洋洋的“滴滴”打车，大家对公司名称“小桔科技”就比较陌生了；又比如不少英文学习者都知道的小龙女外教项目“91外教”，然而又多少人知道“91外教”实际上只是服务名称，其真正的公司为“一朵云科技”呢？在上面的这些例子中，我们可以看出，这些产品/服务的品牌价值远远大于公司的品牌价值。由此可见，面向消费者的产品/服务名称申请商标的重要性远大于企业名称的重要性。
我们再讨论域名，很多企业认为域名本身已经是一种保护了，通常不会再利用商标的方式对域名进行进一步的保护。实际上，将域名的核心部分作为商标保护是非常重要的，以防止他人在域名之外的地方擅自使用该标识。如“baidu”、“dangdang”等域名均被以商标的名义注册。
Slogan常常在企业商标申请计划中被忽略，但这其实是不对的，好的slogan对消费者的影响是非常深远的，是公司产品的代言词。比如李宁公司的“一切皆有可能”和“Anything is possible”这样耳熟能详的slogan均已经进行了商标保护。又比如去年双11上演的“双11”商标大战，就起源于阿里巴巴对“双11”的商标注册行为。再以因凡客体红遍大江南北的凡客诚品公司为例，即使在公司遭遇重创，公司被消费者逐渐淡忘的情况下，“我是凡客”的slogan依然可以让快速消费者回想起这个公司曾经的辉煌。因此，该公司重返市场之时，决定将“凡客诚品”更名为“凡客”。这一切都说明了好的slogan的影响力，以及将slogan申请为商标的重要性。
在解决了对哪些品牌标识进行商标申请的问题后，我们进一步讨论应该在哪些商品类别上进行布局。
通常的商标理论认为商标分类表中的第1-34类为商品类别，第35-45为服务类别。对于很多提供实物商品的企业来说，常常仅在商品类别布局；同样，对于提供服务的企业，常常又忽略了在商品类别的布局。然而，随着商业规则的变化，商品和服务常常是相互渗透，相互关联。比如卖电视、卖手机、卖汽车的传统制造商也会提供第35-45类中的一类或多类服务。同样，原本做服务的企业很有可能在聚集了大量的用户后，开始转而涉足实物商品，利用大量用户群拓展自己的商业地盘。
另外，在商标注册、类别选择时，除了考虑公司当前的业务需求外，还需要为后续可能的商业策略做好充分的布局。以笔者的一个客户为例，该企业是一家专门为企业提供健身辅导的健康解决方案的提供商。起初，他们仅在第41类注册了“启动健康”服务商标。如果考虑到“启动健康”未来商业模式的可能性，我们发现还有许多有价值的类别被忽略掉了。比如，当“启动健康”客户群足够大时，其完全有可能提供秤、计步器等健康小器材，或者说，等“启动健康”有足够名气时，健康小器材厂商就会看到“启动健康”商标的价值，这种情况下，在第9类如秤、计步器等健康小设备上进行事先布局是非常必要的。再比如，随着移动互联网大潮的到来，每一个行业、每一个企业都在考虑如何利用APP来提高服务质量，“启动健康”完全可以(实际上他们的确开始这么做了)开发一个类似“启动健康”的APP来与客户进行健康锻炼互动，提高用户体验，这个时候在第42类(涉及软件、在线服务)的商标布局就变得非常有必要了。再比如，后续“启动健康”完全有可能成为企业健康锻炼的入口，成为各类健康小食品、健康小游戏、健身教练服务对接客户的平台，那么就一定会涉及到在线广告、广告时段出租等等，这时事先在35类布局的重要性也就不言而喻了。
实际上，互联网大潮下，绝大部分服务都离不开网络、Web、APP，无论是传统行业还是立志于颠覆传统行业的企业越来越多的意识到在互联网、特别是移动互联网布局的重要性。
为此，在选择商标申请类别时一定要在第42类(特别是计算机编程、计算机软件设计、计算机软件更新、提供互联网搜索引擎、电子数据存储、通过网站提供计算机技术和编程信息、云计算)进行布局。考虑到企业的目的是销售盈利，第35类所涉及的服务将可能是互联网产品变现的一个重要手段，因此在第35类布局也尤为重要。实际上，笔者认为在互联网+时代，企业在互联网相关类别的申请布局意义远远大于其在垂直领域相关商品/服务类别上的布局。以“滴滴”和“快的”这样的移动互联网产品为例，其在42类的商标布局重要性远远在于在第39类(运输、出租车经营等)商标。
很多企业在申请商标时，为了省钱，将APP的icon和名称，或者名称的中英文作为一个商标进行申请，这种做法笔者也很不赞同。这种做法会导致名称的中、英文名称、App的icon和名称均无法单独使用，造成了对商标权利人的限制。
在商标申请过程中，还有一个误区需要规避。很多企业认为商标申请递交后，商标注册工作即完成，只需要坐等商标局后续发文即可。实际上，既使商标申请前进行了检索，在商标申请递交后至初审公告之前，依然有可能有相同或相似的商标出现导致申请人的商标无法获得注册。为此，在商标申请递交后，更需要密切关注在此期间公开的初审公告，根据初审公告情况及时对初审公告提起异议，或第一时间变更公司标识重新进行商标布局。我们要做的产品“权大师”就是希望帮助用户解决这个问题，用户可以随时获取竞争对手或本企业处于异议期的商标的数据，以及与用户所关注的商标相同或相似商标所处异议期的情况。互联网+时代的商标申请，我们也想助各位一臂之力。
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互联网
互联网+时代 HR如何利用“碎片化”学习
导语：移动互联网时代，每个人的学习方式都被移动化、碎片化、定制化。过去，课堂和书本是两类主要学习渠道，现如今，朋友圈、开放式的社交平台取代前两者。
那么，以微信为代表的移动社交平台是怎样影响HR的?
近期智联招聘HR公会推出了一期问卷调研，这项有7421人参与的调研中，人力资源科班出身占20.64%，非科班出身占79.36%。也就是说，HR的专业门槛仍比较低，对于近80%“半路出家”的HR来说，急于构建职业技能与知识体系，这种学习一方面来自于工作，一方面便是移动互联网时代的碎片化阅读。
朋友圈是HR提升技能的重要渠道之一
参与调研的人群中，人力资源专员/主管占比68.36%， 人力资源经理/总监及以上级别占比31.64%，其中有49.74%的受访者表示通过朋友圈获取人力资源相关信息的。看来，朋友圈除了提供“点赞之交”外，还是分享知识的重要平台。
不过，科班出身和非科班出身的HR，在知识获取的渠道方面还略有差异，有47%科班出身的HR通过培训、沙龙、讲座等方式获取相关知识技能，而只有37%非科班出身的HR会选择这一渠道。
为什么会出现10%的差异?HR公会认为，培训、沙龙相较互联网社交平台更加突出人力资源的专业理论性和系统性，而非科班出身的HR更倾向于易学易用的碎片式信息。
这里需要提醒HR，朋友圈晒出来的文章质量更大程度上取决于你的微信好友质量。如果你的好友都是爱学习、且懂得知识分类的益友，那么恭喜你，他们转发的文章也必属精品，值得你从中汲取养分。反之，如果你关注的是一群跟风阅读，没有知识鉴别力的人，那你就会被广场舞大妈们转发的10万+文章淹没。
烂文坑三代，标题毁一生
尽管有84.22%的人选了“不确定，通常会根据标题选择”这一项，但HR公会可以负责任地告诉你：一篇文章的标题并不能决定内容的好坏，正如一本内容超级好的书，为了配合出版社后期的传播与营销，书名往往起的糟烂透。而很多“标题党”为了获取大量点击，会在标题上大做文章，内容却不一定有价值。这才真的是“烂文坑三代，标题毁一生”呢!
相反，通过观察与分析我们发现，真正渴望学习、讲究学习方法的人是不会被一篇文章的标题左右的。他们首先是基于对某个微信公众号的信任，几乎每一篇文章都会点进去看，实际上这也对他们获取知识相当有帮助。
其实仅通过标题去判断一篇文章的好坏如同HR仅凭“颜值”选人——优秀的面试官一定不会仅凭一个人的长相或第一印象就草率决定是否录用的。
微信阅读弥补“胜任力断层”
55.27%的受访者选择阅读团队管理与建设类文章，如《什么是高级主管的管理思维》，其次有49.14%的HR喜欢阅读企业人力资源实操分享类文章。而喜欢阅读这两类文章的受访者中，HR经理/总监占比57.64%和63.93%，远远超出了专员/主管的42.25%和48.84%。
从这一数据可以看出，企业的中高管群体存在着“胜任力断层”现象，这是中国企业经历快速成长后管理人才匮乏酿成的后果——大量基层主管“被上位”至中高管理层，而企业又很少给到他们有效的培训与学习方法。HR管理者在其中扮演了“识人”与“选人”的“伯乐”重任，但他们也是“被动成长”的“受害者”，而管理者所必须具备的胜任力，只能依靠碎片式学习与阅读弥补。
科班出身的HR急需补课
来看看科班与非科班出身的HR在这方面有什么差异。调研结果显示，51%科班出身的HR更注重自我营销类文章，而非科班出身选择这一项的只有39%。
科班与非科班出身的HR为什么会有如此大的差异呢?
在过去很长一段时期，企业人力资源部都是二三线的“幕后”支持部门，尤其科班出身的HR，过去更多埋首于人力资源专业领域，缺少HR-Marketing意识与技巧。随着企业越来越重视品牌(无论HR个人品牌还是雇主品牌)，这些科班出身的HR急切需要补上这一课。
其实，HR对职场八卦并不买账
谁说职场人只关心八卦?只有不到30%的受访者表示对“休闲八卦类”文章喜好，而且就连入行的HR专员，也只有26.1%的人选了这一项。这是一个细思极恐的结果。试想一下，在一家公司，哪个部门掌握的八卦最多?人力资源部嘛!所以，HR们对那些八卦类微信文章根本就不屑一顾好嘛。
调研显示，60.21%的受访者喜欢“自我建设类”的职场文章，另有55.05%的受访者对“软实力提升类”文章感兴趣。相比之下，大家还是更在意自我管理与能力的提升。
来源：智联招聘HR公会
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互联网
互联网+热潮背后的企业IT变革，如何快速通向互联网+？
摘要： 选择桌面虚拟化，能够快速地完成基于互联网的应用部署，同时还能够解决数据安全问题。
年初李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”的概念：互联网+，即利用互联网平台和信息通信技术，对传统的设计、生产、销售到售后环节进行全流程改造，实现业务流程的互联网化，创新商业模式，从而创造出新的经济形态。
无论是企业内部业务流程全改造，还是商业模式创新，“互联网+”对传统企业包括IT基础设施和IT建设模式都是全新的挑战。企业在过去十几年信息化高潮的建设中，投资购置了数百万、上千万元的硬件、软件平台，并开发和设计了配套软件。这些投资日益增长，变得沉重；让通向互联网的进程变得缓慢迟缓。
可喜的是，已经有领头羊开拓了创新之路。南京证券是率先转型互联网+的企业之一。早在证监会“轻型营业部”技术标准出台之前，南京证券就积极筹备技术方案。他们把业务从传统的营业厅搬到了云平台上，在极短的时间内快速部署30个轻型证券营业部，这个转型不仅快速覆盖低竞争空白区域，抢占非现场开户先机，还通过建设轻型营业部来实现营业网点的低成本扩张，其轻型营业部的成本仅为原来的1/10。帮助南京证券实现业务转型的“快速通道”是由思杰（Citrix)提供的。
创立于1989年的思杰（Citrix），由曾就职于IBM的两位年轻员工创立，26年来一直致力于研究基于服务器的计算与集中化应用以及远程接入技术，这正是当前虚拟化技术的前身、“云”基础架构的核心技术之一。创立之初，正值个人PC发展的黄金时代，这种企业级的虚拟化技术研究并不被业界看好。“由于通信网络的带宽限制，当时远程接入存在断网、丢失数据等问题，” 思杰（Citrix）大中华区总裁曹衡康在接受采访时分析表示。但是，思杰（Citrix）创始人始终坚信“虚拟化技术不仅能够跨越服务器、存储等硬件设备的空间限制，还可以跨越区域、跨越终端限制，未来可以让人们随时随地移动办公、移动商务。”
26年来，Citrix一直引领虚拟化技术发展潮流，如早年力推安全接入，2004年推出Gotomeeting协同办公软件，2006年收购业界知名的web优化技术公司NetScaler等，增强其虚拟化方案在互联网接入时的速度和安全；随着云计算的发展，2011年又收购知名云计算公司Cloud.com、ShareFile等，使企业可以通过虚拟化方案低成本而快速上“云”，从而进一步奠定了其在云计算领域的市场地位；2014年思杰（Citrix）又收购一家具有FrameHawk新技术的公司，该技术可以在有损耗的网络情况之下还能够使视频画面平滑地显现出来；随着移动互联网的发展，2014年思杰（Citrix）也推出“软件定义工作空间”的理念，企业可以借助虚拟化方案把后台的业务应用集中发布到任何移动终端设备上，无论员工身在何处，可以通过任何终端访问企业应用，且只需一次后台集中升级，避免了传统企业每个移动端都要反复升级的麻烦。
企业在互联网+的进程中，应用的迁移二次开发无论在时间和人力上都需要巨大的投入；思杰的方案恰恰是解决这个问题的“快速通道”。温州医科大学附属第一医院信息处潘传迪主任告诉我们：“在温附一的医院信息系统中，有90多个子系统， 如果将这90多个子系统通过传统的方法实现基于互联网的应用部署，可能要经历漫长的二次开发过程，而选择桌面虚拟化，能够快速地完成基于互联网的应用部署，同时还能够解决数据安全问题。”南京证券CIO江念南在接受采访时也表示：“通过思杰（Citrix）桌面虚拟化技术建立的私有云平台，具备从云端到网络、再到客户端的全方位安全性、可靠性。”
“信息化1.0时代即将成为过去。随着互联网+的升温，传统企业需要投资昂贵的物理空间正向虚拟的互联网空间大面积迁移，软件定义一切的时代正在来临。”曹衡康在接受采访时说。企业不需要再购置大量软硬件设备，思杰（Citrix）虚拟化解决方案就像是一个高效而快速的通道，能够全面整合企业原有的IT基础设施，满足企业快速转型互联网+的需求。据悉，思杰（Citrix）的虚拟化方案融合了网络优化和应用、桌面、服务器虚拟化技术，可以把企业的所有业务应用自动推送到任何一个终端，满足人们随时随地移动办公和移动商务需求。
（本文来自BT传媒·《商业价值》杂志6月刊【CITRIX专栏】）
网络来源 ：钛媒体
链接：http://www.tmtpost.com/1024026.html
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互联网
专访张瑞敏：企业做“互联网+”转型，必然会遭遇很多的失败
海尔的互联网转型实践，没有先例可借鉴，是否一定成功，还有待时间的检验。但值得肯定的是，海尔的实践不是一蹴而成的，而是逐渐过渡至此。
正如海尔集团轮值总裁周云杰所言，2000年，张瑞敏就发表文章《新经济之我见》，向所有海尔高管表示“不触网就死”；2005年，又发起了海尔1000天流程再造；直到2012年12月26日，才正式宣布实施网络化战略转型。
张瑞敏对互联网转型摸索了15年，其经验或值得参考。
4月29日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏接受了《财经》杂志记者的采访，就当下流行的互联网+概念、海尔互联网转型所面临的问题与解决方法做出了回应。
问：互联网+是什么？
张瑞敏：互联网+企业绝不是简单的“油+水”。这个油很好看，飘在上面闪闪发光，但是水和油是分离的。利用互联网技术和手段，与用户零距离，才能真正达到水乳交融。我们称之为“用户复兴”。
比如，海尔物流管理车队，以前人工派活，现在改成ERP系统派活，这不是互联网+，这只是信息化手段。我们需要颠覆整个传统流程，去中心化、去中介化，让用户直接上系统抢单，车队和用户直接沟通。
去中心化，就是使每个员工都成为市场中心，所有的管理者把手里的权利全部让度，包括决策权、用人权、分配权。传统企业也试图分权，但是分来分去，还是在管理者手里，现在管理者剩下的权力，就只是提供资源。朝着这个方向去做，也许就能达到德鲁克所说的，21世纪的企业应当是每个人都是自己的CEO。
去中介化，就是去掉原来要在企业中走的流程，每一个员工自己跟用户零距离。
互联网+对企业来说就是要脱胎换骨。如果花了钱上ERP系统，还是传统模式的话，不解决任何问题。传统企业不能习惯于旧瓶装新酒。
过去海尔虽然也经历过多次变革，但是这次完全不一样。过去变化有路标，可以学习美国和日本企业，但是这次恰恰没有路标。那些用互联网技术发展起来的企业，组织结构在某种程度上也是因循传统企业的管理经验做的，我们不能对照腾讯、阿里、小米来套出海尔应该做什么平台。
企业从0到1之后，必然都想着从1到n，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。大爆炸之后是大挤，别人看明白之后都会跟你去挤。海尔不想挤，就必须从头摸索。
问：如何为互联网商业模式做组织架构变革？
张瑞敏：我对互联网的理解，不是企业要成为互联网，企业只不过是互联网无数结点中的一个。如果企业将自己定位成互联网结点，那么你必须开放。就像人脑子里有1000亿个神经元，每个神经元都是愚蠢的，但是连在一起就非常聪明。
互联网时代的商业模式只有一条：能不能使你的生态系统中各方都受益。过去，传统企业只考虑自己的利益最大化，每个企业都在压榨上游，然后生产出产品，再凭借强势的宣传把它卖出去，所有企业都没有用户，只有顾客。这是一个很封闭的系统，但现在，封闭是赚不到钱的，你必须和各方面资源融合，融合的中心是用户。
为了适应商业模式的变革，企业必须做两个方面的改变：一是战略，二是组织结构。我们的战略一定要变成人单合一，企业变成一个创业平台，部门和组织变成自组织。
现在海尔有三类人，第一个是平台主，第二个是小微主，第三个是创客。比如周云杰（海尔轮值总裁）就是大平台主。现在考核他的标准是，你这个平台是不是产生了越来越多的小微企业？如果这些小微企业成长不起来，就是他的责任了。而不是像他过去那样告诉人家要怎么干。
小微主和创客实际上是合二为一的，大家共同去发现市场。创客在小微公司中持有股份，但需要与海尔签订对赌协议，只有达到一定的目标值，你才可以兑现你的股份。比如做到了一定价值被上市公司（海尔有两个上市公司——青岛海尔和海尔电器）买入以后，可以置换上市公司的股份，上市公司兑现股份的时候也有一定的解锁期：上市公司利润、市值达到一定要求。
大部分小微公司，海尔只占很小的股份，不用合并财务报表，其业绩好坏不会影响上市公司业绩。但是上市公司具备优先回购权，比如当小微公司达到盈亏平衡点的时候，我上市公司具有优先回购权。
这样的组织架构改造，把个人的想象空间与企业的创新价值，绑在了一起。
问：如何在互联网转型中体现技术的重要性？
张瑞敏：互联网+企业不是不重视技术的改造能力，而是通过这样的组织架构调整，使得所有的小微公司必须有过硬的技术。
过去，海尔每年春天和秋天要组织新产品开发，怎么上市，怎么弄，很复杂，但是现在我不管了。我是从股东角度对你提出要求，而不是像管理者那样提出要求，帮你怎么做。
世界就是我的研发部，你可以整合全球资源，如果你整合不到，那么这个小微就不要干了。
没人说技术不重要的，但是这个技术怎么来？不能靠内部人说了算。过去有很多企业的技术水平很高，比如说索尼，全世界都在学他，我们也到那里也跟朝圣一样。但是索尼为什么就不行了？还有就是柯达，柯达倒台以后，其数码技术卖了19亿美金。有没有技术？有啊。
互联网时代的技术，必须要与用户交互。
海尔全球有5个研发中心，现在的定位是全球资源的连接中心，用户的反馈会直接传至研发中心。此前研发中心只是承接研发，各部门根据研发成果好坏付费，付费之后，它就不管了。这种方式就不符合互联网的迭代要求，你这个再好，也得迭代。
因此，对一个传统企业的战略转型来说，战略和组织架构的调整，要比技术更加基础。
问：如何避免转型中的内耗？
张瑞敏：有人质疑，将企业变成自组织平台，会产生大量的内耗，不符合科斯定理。科斯定理是说企业是有边界的。企业边界简单的说就是交易成本，如果你的交易成本比别人的高，你就不能扩张。但是科斯定理很重要的一点前提是，企业内部没有市场。因为内部之间每发生一次关系，就发生一次摩擦，因此没法变成内部市场，交易成本很高。
但科斯把企业看成孤立的，不是开放的。之所以内部存在摩擦力，是因为：一是有领导给你下指示；二是很多资源从内部来。如果没有统一的领导，资源从市场来，那么摩擦力就等于0。
过去，海尔有成千上万的人对每个部门的KPI进行考核，有考核就有寻租。现在不仅取消了KPI考核，这些人也取消掉了。
比如，物流送货，过去要靠人打电话问，用户满意不满意，现在靠用户，海尔规定：按约送达，超时免单。原来部门之间互相制约，现在变成协同了，不协同就都得被罚钱。
再比如，海尔有几千家上游供应商，过去有一个很严格的外部公司审核流程，申报、审查、到现场去看、怎么送件，法务还要检验是不是吃回扣了，看起来这个流程很好。但是这么多厂家，难免造假寻租，因此天天纠纷不断。
现在一刀切了，流程都不要了。我不用零部件了，我要模块了。你直接上网。如果你做的好的话，给你的份额就大。供应商很高兴，成本下去了。同时，和市场对接，冰箱售出后，某个部件坏了，直接反馈给供应商处理。这样供应商就必须做到：第一参与前端设计，第二你和我的用户要联系起来。
所以，消除内部市场摩擦力，必须做到：第一，所有你的人，可不可以为用户为中心，用户是你的领导；第二，所有的部门，可不可以从市场得来呢？
问：自组织平台会不会失控？
张瑞敏：我们一开始也很担心，这样完全开放、独立的自组织小微，会不会失控？
这其实取决于，这些创业团队能不能自控？实际上，如果你不这么做，就能控制住吗？哪个大企业里面不是有政策就有对策啊？然后大企业又根据对策出了更多的政策，越来越细，你把什么都控制住了，但是人的创造力没了。你就出了大企业病了。这个大企业病，到最后你想治的时候，肯定治不了。
我的职责和任务，就是如何变成一个设计师，如何把原来的航空母舰，拆成一个个舰队。
问：如何应对业绩压力？
张瑞敏：IBM 前CEO曾对我说，我这个办法听起来很好，但他们不可能做。因为他每年必须对华尔街负责，华尔街如果要求利润10个亿，那么他们要把利润分到各个部门。如果都分开了，怎么办？这个很有道理。
现在对海尔网络化转型来说最大的威胁，正在于此。海尔也有两个上市公司，也可能这个利润指标达不到，很有可能，非常难控制。目前利润增长很好，但是营收是相悖的。
把每一个创业团队变成自组织马上出来成果，这个很难。每个人都成为主人，主人就很看重利润。过去，销售额增长多少，就拿多少钱。现在要利润，所以他就要把很多不盈利的去掉，再往前走。所以，营收会出现暂时的降低。但这个现象不能持续时间太长。
企业转型就像空中换引擎。我们是空中正在飞行的飞机，现在必须换引擎，一个飞机要减掉4个引擎，很难。那么我们现在的做法是，先换一个，再换一个，再换一个，再换一个。这个挑战就是，你不能硬着陆，砰一下就掉下来。你可以减慢速度，但是你不能减到你不能飞行的速度。这时，你要抢时间把引擎换了。
传统企业的难处是，我不可能一下到底。互联网企业不管，可以亏损五年都不要紧。我们要吃饭啊，那怎么办呢？所以要把那些看似包袱的实体资源，变成优质资产。
传统企业有很多资源，营销网络、物流和服务网络。产业互联网化要跟实体网络结合起来，如果要割裂开来，意味着我们放弃了原有的优势。现在我们把线下的店变成和用户交互的店。用户不断地在上面交互，这样线下的店就不是包袱了。我们想做的事情，就是真正的把O2O打通。用户可以参与产品的设计，可以参与企业的营销，变成生态系统的一部分。
颠覆硅谷模式的，就是场景商务。我可以让用户看到需求被满足。
问：如何应对管理和文化挑战？
张瑞敏：企业做“互联网+”的转型最大的挑战在于管理，因为很多人的观念很难转过来。当然了，再往深里说，转不过来的原因，跟切身利益有关。企业与员工之间的关系，过去是给你创造一个岗位，现在没了，只给你创造几个创业的机会。
即便是美国也并不都是硅谷文化。海尔的美国总部公司在纽约，当初我们要改革，要变成人单合一。过去是每个职位给多少钱，现在是给企业创造了多少价值就拿多少钱，他们听了之后，12个人立即就辞职了。
文化整合费了很多劲，最困难的是日本。日本文化跟我们很不一样，员工序列工资，好的是团队精神，可是团队精神带来的弊病是不能发挥个体的创造力。
康德的那句话：人是目的不是工具。如果你把他当成工具，那么怎么都不行。
从转型的方向和模式来讲，都要走这条路。只不过他们的习惯不同，不一定采取我们这边的方法。在日本，采取到酒馆喝酒，通过喝酒逐渐地贯彻。如果不喝酒，就贯彻不了。
大公司变成创客文化，其实是很难很难的，因为传统的组织结构给你定死了。
互联网+企业的转型，意味着企业的开放，这样会看到很多失败的地方。如果不转型、不改变，可能现在看不到失败，但是整个企业会失败，就像柯达那样一下子栽倒。
从企业文化上，就是要包容转型中存在的失败。作为我来讲，要想办法把失败控制在比较低的范围。
没有哪一个企业不经过折腾，就能成功了，要么就是还没到那个应该折腾的时候。我注意到，很多企业取得一次成功之后，就觉得自己无所不能了。海尔也曾经高速发展过，现在我们想把原来的那一套扔了。
我每天早上起来都告诉自己，我其实是个挺笨的人。
花絮：席间我曾问海尔轮值总裁周云杰，张总是那种起早贪黑的企业家吗？他说，张总的工作作息很正常，晚上十点左右睡觉，早上六点左右起床。他与张总的交流很多，每周有三次固定的会议，周一战略研讨,三四个人参加。周五有一个会，主要看数据。周六二三十个人的案例研讨会。
本文与刊出的杂志稿有出入，是我个人的采访总结，责权自负。明日推送我对整个海尔转型的采访与思考——《海尔网络化失控》。我是陈庆春，商业领域的深度观察者，现在《财经》杂志担任TMT主管编辑。更多交流，请关注我的微信订阅号：诚意阅读（ReadingisReading)
*文章为作者独立观点，不代表HRTechChina立场
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互联网
互联网＋时代，如何连接员工，与员工心连心？
来自公众号：HRSDC公会
移动互联网+时代，智能手机的广泛应用已经彻底改变和颠覆了人们的工作和生活方式，也给企业人力资源管理工作的开展带来了全新的机遇和挑战。人力资源管理工作者究竟应如何顺应移动互联大潮，利用社交化管理工具变革工作模式，改变管理思路，创新工作方法，更好的激发和提升组织活力，来打造真正具备互联网思维的员工团队，帮助企业顺利向移动互联转型？
北大纵横咨询公司高级副总裁马顺先生曾撰文指出互联网+不仅仅是技术上的“+”，也是思维、理念、模式上的“+”，其中以人为本推动管理与服务模式的创新是其中的重要内容。 “互联网＋”所带来的不仅仅是信息的爆发、大数据和知识的分享，更多的是思维的创新，是社会文化的解构和重构。互联网＋时代的员工管理具有八大特点，分别是：
1产权关系
“人力资本主义”势不可挡，人力资本、货币资本都是资本家，两者相互雇佣、日趋平等。
2组织管理
组织平台化、网络化，管理去权威化、去中心化，协同方式柔性化、项目化，员工的自主管理空间大大增加。
3管理技术
大数据使“数字HR”成为可能。一切过程留痕迹、一切管理有工具、一切评估数量化、一切决策靠系统。
4团队更新
80、90后新锐对管理方式及领导风格带来了极大挑战。
5人才管理
知识型员工通过创造、创新和创意创造价值，工作过程隐性化。他们是企业核心价值创造者，会要求参与企业管理，或者限制行政权力干预。
6人际关系
平等、尊重与情感沟通，人际关系群落化，领导关系教练化，企业对员工最大的福利是提供志同道合的同事群体。
7学习方式
知识管理形式动态化、网络化，大脑联网，无边界的互动交流、即时的非正式学习成为员工学习的重要方式。
8人事政策
管理主体多元化、管理主权回归，激励即时化、多元化，绩效考核实用化、过程化，人才培养链条化、个性化。
鉴于以上特点，可以说互联网+时代，只与员工做好充分连接，与员工心连心，方能更好更快的与客户连接，与生态链条上的供应商、经销商伙伴连接，真正实现互联网思维转型。国内知名人力资源管理软件厂商金蝶站在时代前沿，顺势推出了全新一代的HR产品“金蝶s-HR”，从战略驱动，全员互联角度，利用移动技术帮助企业实现简单、快捷、准确的HR信息传送和与内部员工及外部人才的互联沟通；基于分角色的业务场景设计和移动应用功能，帮助企业高管、部门经理人、员工与HR之间的实现随时随地、想连就连的HR管理；可将应聘者、企业、企业面试官、招聘网站、猎头公司等多方资源联通在一起，为企业及时供应人才；还可基于“HR社交化云服务平台”实现福利保健、薪资理财、能力培养等全方位的内部员工和外部人员之间的互联互通。
比如海尔集团办公园区有十多万人上班，在塞车日益严重的当下，海尔在金蝶云之家的平台基础上开发了一款拼车移动应用，和HR系统集成，员工的基本人事信息一目了然又真实可靠，比网络拼车更安全更高校，给员工日常出行带来了极大便利，这就是连接员工，与员工心连心最好的实例。
互联网+时代，重新构建基于移动互联网技术的人力资源业务管理模式及eHR信息化建设方向是值得每一位人力资源管理从业人士认真思考的。
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互联网
互联网+人力资源管理=？
导读：“互联网+人力资源”会发生怎样的化学反应？人力资源的发展有几个阶段：1、老板是人力资源（野蛮生长下的中心化集权）；2、人力资源是人力资源（专业化）；3、业务部门是人力资源（业务导向）；4、员工自己是人力资源（互联网时代基于管理成熟度的个性化，客户导向）！你怎么看呢？
今年的全国人民代表大会将“互联网+”的概念提到了一个前所未有的高度。
那么，什么是“互联网+”？“互联网+”战略是全国人大代表、腾讯董事会主席兼CEO马化腾今年向人大提出的四个建议之一，马化腾解释说，“互联网+”战略就是利用互联网的平台，利用信息通信技术，把互联网和包括传统行业在内的各行各业结合起来，在新的领域创造一种新的生态。
人力资源管理是否也能够被“互联网+”吗？答案当然是肯定的。首先我们先来看一下，2015年的人力资源管理趋势。
2015年，中国的人力资源管理趋势将出现哪些变化？
人力资源管理需要将人置于战略之上。人比战略重要，把人塑造对，战略就会更好。
对于HR从业者来说，首先，HR需要改变传统思维，将工作核心由关注岗位转到关心人，去触发、激励、组织人;其次，要成为更好的业务伙伴，了解公司的业务需求及发展，并从公司高层的角度进行思考。从而预见问题并提前行动;再次，HR部门需要成为积极主动的内部催化师，对人员进行培养及提升，建立情感统领性，解决内部冲突、阻力，帮助组织内的小微群体成长。
人力资源管理与互联网思维匹配吗？如今，各行各业都在谈互联网精神，大家都在学习如何把自己变成“互联网公司”。互联网思维的主要特点：在企业的内部和外部更多地激发人，产生更多的信息、动力及效率，鼓励员工抓住可能的机会，看重员工对自我价值的挖掘，因此会出现更多有活力的小微组织，比如：海尔的创客实践。
此时，人际之间的社交、沟通、情感交流更为重要。并且，工作开展不再限于岗位要求，而是基于每个人的能力去打造有战斗力、凝聚力、有奋斗精神的团队。
以前，人力资源管理的手段主要是KPI考核之类的规范性管理，所谓的规模化战略就是控制，而这些都出于对员工的不信任。但随着组织的变革，员工掌握着核心的知识和技能，同时占有一定的生产资料，所以对员工的管控越来越难。
因此，公司不能封闭自己，而要让员工进入企业这个大平台，大家一起成长。这将是一个高明的放弃，通过放弃来实现更大的影响，让员工有额外的成长、额外的付出，从而实现个人和企业的共同成长。
HR管理进入三阶段人力资源已经随着时代的发展，走过了三个阶段。梁星晖认为这三个阶段为：
第一阶段，是基于岗位的，通过绩效来进行的管理。以岗位为管理的单位，人成为了第二管理单元。人的兴趣是被压制的。人与人之间沟通不畅，紧张，容易沉淀一些不健康的因素。
第二阶段，是围绕战略进行的，关注到了战略的发展，却没有关注到人性的发展。人随战略变动时，由于没有统一心态，感到被折腾、被压迫、被裁剪，很难发挥员工的主观能动性。
第三阶段，是从人性角度出发的，关注人性、人的内心，关注人如何成为一个可再生资源，重视人的可塑性。
2015年，我们应该进入这个阶段了。
这就要求每个领导都是人力资源的管理者。一方面通过做好自己的事情，完成自我的成长，实现自身的价值;另一方面，要从关注自己转变到关注到每一个员工。
如何升级为“互联网+人力资源管理”？互联网的最核心特征之一是“去中介化”或信息沟通渠道的扁平化，如何打破层级的汇报关系，形成内部社交的互动协同关系，是人才管理者需要思考和创新的地方。包括社交招聘、分享式学习、职场情商、绩效与目标管理、人才盘点与继任计划等，这些都是新课题。
情感的互动管理。我们说如今的人力资源要从人性的角度出发，我们可以利用互联网的双向互动功能来提高员工情感互动性性。员工情感是通过不断的互动产生的。应用内部员工管理系统，不仅完成日常的工作管理任务，也可以将员工的职场情商管理加入其中，对于团队工作都有潜移默化的作用。
管理方式的人性化。一方面，我们通过相对娱乐和轻松的方式，让人力资源管理体系以更为人性化的方式深入人心。另一方面，通过互联网管理系统，公司和员工可以做到频繁互动，彼此受益，合作共赢。
互联网实现持续性成长。组织学习的方式正越来越多元化，对企业来说，人才培养没有完美的、一招致胜的方式。以课堂培训为例，在课堂上仅能吸取10%左右的内容，需要和导师有效沟通之后得到20%，然而剩下的70%要在解决问题和自我成长中获得。那么我们就需要借助互联网扁平化信息传播与互动的特点，来获取这70%的持续性成长。
总之，所谓“互联网+人力资源管理”，最重要的是要充分理解和发挥互联网的平台功能，而不是简单的将一个联网的软件当作一个工具交给客户。只有建立良好的互联网交互体系，才能将人力资源管理融入到互联网中，让互联网在人力资源管理中发挥最大的作用。
来源：蓝拓人力资源
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互联网
短简历：能够提供薪水预测的招聘平台，已获梅花创投等合投A轮融资
“猎头这个行业已经被玩坏了，老一代猎头能提供的服务，比如薪资预测，薪水谈判，行业调查，内幕介绍之类都没了，现在的很多猎头已经被做成电话销售了，关于候选人的信息一无所知，电话打过去就问求职者看不看机会，不看机会就套点信息，实在没什么意思。”这是来自短简历创始人储浩对行业的看法，基于此， “短简历”的初衷，就是把以前的猎头们能提供的服务，用互联网的功能还原出来。
短简历从求职者角度出发，目前主打的一个功能是薪水测试，短简历可以准确测试出求职者去跳槽的公司拿到的薪水，并且误差一般不会超过3%，此功能已经申请了专利。用户只需填写短简历即可体验薪水预测及求职服务，薪水数据库的获得渠道主要来自创始人储浩个人资源、已有用户提供以及其他渠道（不便透露），对于隐私性较高的薪水数据的积累是相当困难的，但是短简历团队很努力，目前已扩充到四十多万的准确数据。 短简历希望提供更多有效的服务和功能，让求职者在选择机会时有更多可以参考的依据。
同已有招聘网站类似，短简历也同时支持“长简历”，以供招聘方更好的选择人才，而平台方也会定时匹配岗位推送给求职者，这个频率由求职者决定。 创始人储浩曾在全球第二大的人力资源服务公司做猎头，团队成员来自于百度，阿里，高德等国内知名互联网公司。对于未来，储浩告诉猎云网，初期主要的精力还是在优化产品功能上和积累薪水数据上，把用户服务做深做透，做到用户求职时不用动脑子也能做出最优选择，还没有准备横向发展以及走商业模式。现在已获梅花创投和华璟海纳资本合投的A轮融资。
在网络招聘市场，主要有传统招聘公司（前程无忧、智联招聘）、新型招聘公司（猎聘网、拉勾网）、职业和商务社交网站（Linkedln领英、大街网、天际、人和、优士、若邻）、分类信息网站（赶集网、58同城）几大阵营。传统招聘网站人口红利逐渐消失，很多依然在用“广告”模式做招聘做，服务意识较差。信息依然不对称，简历得不到反馈，企业难以找到想要的人才。
披着互联网外衣的传统思维依然占据主流，需要找到能让用户求职需求和企业用工需求迅速匹配的更好方式。短简历的核心竞争力是清晰可见的，也是直击求职者痛点的服务，以后会逐渐扩大覆盖的行业，也会推出APP。但如上文提到的，不论是何种类型何种时期的招聘网站，都在面临不小的挑战。
来源：猎云网
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互联网
企业移动化,任性需要什么资本
来源：三影塔CIO之家// // //
IBM和苹果、三星与SAP的联姻，说明了企业构建移动业务体系的重要性和移动化的艰难。企业如何才能以更低的成本搭建自己的移动体系，快速响应市场的新需求，同时规避可能出现的一些风险？对于整个企业来说，IT架构应当适应企业互联网这个现代企业管理升级和业务创新的新主题，移动化是未来优先考虑的重点工作。他同时强调，移动化是超越了企业App的概念，两个关键点是融合与复用——移动化的全新环境是基于后端延展而来的，但要依托原有的后端管理机制和能力的复用来补充新的能力。
他认为，企业移动化的优势主要体现在如下三个方面：
工作的效率会更高；
满足客户的需要更快；
受众群体超越了管理层，应用场景超越了手机看报表。
企业移动化面临的诸多挑战，例如在落地的时候，会遭遇安全、管理等很多因素的阻碍，这与传统消费APP有很大的不同；例如能不能把后端的商务分析报告展现出来——原本在PC端能够展示的报告，未必适合移动端。
企业移动化不是做APP，它不仅仅是一块屏，后面还隐藏了很多的东西，包括融合的能力、复用的能力、安全的能力和管理的能力等，这些都是企业做移动化的时候必须考虑的。不是把PC端的系统全盘搬到手机上，这是由屏幕尺寸有限的特性决定的，需要有做减法的智慧，管理层也会遇到一个思维的变化。
易操作：无需培训，体验出色，随时随地接入，强调服务
易管理：能够降低成本，基于云服务，一站式，端到端的管控
融合：一体化，现有系统有机延展，传统业务创新，联合模式
高安全：脱离第三方平台，防信息窃取，跨网络访问，策略支撑
国内各行各业的企业都已经在进行移动化的探索，但绝大的企业移动化还处在初阶阶段。相对而言，互联网企业在移动端的商业应用能力比较出色，例如百度公司，在移动端的营收已经达到了36%，李彦宏更是声称移动营收和利润将超过PC端。与此同时，这些信心膨胀的互联网公司也把目光转向企业应用，如微信企业号、百度直达号之类的产品。那么，企业移动化能够从互联网巨头那里借到多少力？
互联网企业和传统软件提供商之间更多的将是合作，因为大家的定位不太一样，如微信企业号更多的是实现营销的目的，而企业内部更多的是企业的运营和管理，通常是企业内部来做，不太可能放到第三方平台，这就涉及到企业内部移动化的事情，熟悉企业管理流程、企业业务流程的传统软件厂商当然更加精于此道。当然，针对外部，可以和互联网厂商合作，把新型的工具如微信、微博的能力集成到企业APP中来。尽管互联网厂商对传统企业的内部管理流程积累不多，但互联网运作模式和移动技术的产品化是他们的本能、强项。多方合作是需要一个优秀的移动平台，让开发者能够利用平台所提供的技术框架，以及控件等进行开发，无论是企业用户和开发者遇到的移动开发的技术瓶颈，还是消费类移动互联网不熟悉业务，都降迎刃而解。
跨平台：企业在做移动开发时，一定不希望做两套代码，这个不合理。他需要用一套代码就能够在iOS、Android上用。
资源复用：在企业中，可能有几十个移动APP的模块，这些模块不可能每个都从头做，所以资源的复用性和积累性很重要。
碎片化应用：这就是跟传统的PC业务的不同。PC的业务，无论是ERP，CRM还是其他业务系统，都是比较重的。而移动端的应用，一定是简单的，快速迭代的。碎片化的好处就是可装配，当一个应用出来后可以很快把它生成APP。
快速开发交付：开发完后可以快速支持APP上线。
卓越的用户体验：基于手机的尺寸，基于移动技术现在的一些瓶颈，当移动应用的页面过度复杂时，体验一定会差。
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互联网
HR，莫被社交化绑架
大道至简，回归本质。社交化时代来了，员工个人的价值和声音在放大，面对员工个性化诉求，HR是迎合、追随，还是牵引？最有效的方法可能是最简单的——回归本质，遵从人性、人心。
互联网发展滚滚向前，人力资源管理已呈现社交化倾向。何为人力资源管理社交化？狭义地讲，是以企业人力资源部门为最小单元或载体的强关系网络为基础，对内解决企业内部组织与人之间的互动、人与人之间的互信关系等问题，对外则是解决加强外界与企业人力资源的有效沟通、与第三方伙伴之间高效协同、信息共享等问题。
HR，莫被社交化绑架
互联网发展滚滚向前，人力资源管理已呈现社交化倾向
一句话，与传统的重规则、讲流程、层级化的人力资源管理不同，社交化的新式管理更强调个性化、互动性、即时性，以新媒体为载体，体现的是所有人对所有人的沟通。
社交化挑战面面观
原来的人才基本封闭在企业内部，是属于“企业”的，而今人才则更趋社会化，是属于“社会”的，人才流动趋势明显。比如，人才会在各种社交网络、圈子活动中留下自己的足迹，特别是企业实名认证后的管理人员、技术人员，更容易被猎头公司、竞争对手获取联络方式，或者通过“关键字”等手段精准跟踪、定向捕获，人才被动流失风险加大。
同时，借助社交网络的便捷性，人才行为更趋市场化，人才自身会更关注同行业、竞争对手的发展变化，比如很容易通过微博、微信直接跟其他企业的老板、创始人对话，绕开猎头机构、企业HR。一旦对方老板发出邀约，明确给出一个更利于人才发展的职业机会，人才跳槽成本降低，风险相对可控，自动跳槽意愿自然加大。
而随着社交化大势所趋，因客户在社交化，企业会更加关注客户体验、客户个性化的需求，而客户群的消费习惯、行为模式存在较大不确定性，这势必对企业业务模式、后台管理、组织架构产生直接影响。而人力资源部门所对应的组织架构设计、业务流程梳理、岗位职责定义都要直接响应，这也就意味着，人力资源现有的组织规划、岗位设置、人员编制、人工成本等工作都要动态化、市场化，这对人力资源传统条块的管理挑战不小。
社交化也让组织内部沟通模式发生变化。以往组织的边界清晰、有严谨的架构；可在社交化习惯影响下，员工沟通方式普遍推崇越快越好、越简单直接越好，这就要求组织更加扁平化。以往组织的任务是发号施令式的，现在可能会有更多的人可以发令，但这往往是个倡议，是否有人响应，如何响应，之后任务如何执行落实？这不仅需要更系统的流程支持，也需要重构与之相应的组织文化。
再来看价值观管理方面。借助移动设备和社交网络，员工获取信息渠道增多、信息传递更快，比如对于公众事件，员工掌握的信息可能比组织更全面，一改过往组织与个人信息不对称的局面，加上员工对组织内部信息的传递效率、决策流程不了解。久而久之，难免对企业产生误解，引起价值观的冲突事件。比如关于雅安地震后的捐款，一些企业内部出现了不同的声音，一部分员工认为国难当头，捐款救助乃爱国行为；一部分员工认为是作秀、被媒体绑架、逼捐，不如用这些钱改善员工福利。这时，员工个人价值观与组织价值观之间就产生了冲突。
此外，社交化对雇主形象管理也造成了不小的影响。眼下人人都是自媒体，很多企业担心社交网络干扰和影响员工工作，对社交网络进行排斥，像开心网、人人网等IP地址普遍被禁，QQ等即时通讯软件也常被限制使用。但是，难以完全禁止员工随身携带的移动通讯设备，特别是员工下班之后，如果匿名发表对企业负面信息而引发雇主品牌危机事件是难以控制的。2013年11月微博上曾爆发的咖啡厅面试事件就是一个很好的例证。面试官只是随手发一个微博，但对候选人的过分挑剔成为最大的硬伤，引发无数人对面试官的责骂，貌似提升了企业知名度，但损坏的是其美誉度。
迎合管理社交化
社交化，已经成为不可逆转的潮流，作为HR，不想被绑架，唯有主动出击。
大道至简，回归本质。社交化时代来了，员工个人的价值和声音在放大，面对员工个性化诉求，HR是迎合、追随，还是牵引？最有效的方法可能是最简单的——回归本质，遵从人性、人心。比如，在企业文化建设中，不可能让所有员工完完全全地的认同，那就一如既往地厚爱那些沉默的大多数，也要学会倾听不同的声音，尊重少数人的意见，在满足组织期望和个人需求中，找到多方共赢的或平衡的解决方案。
运筹帷幄，要有格局。虽然不是CEO，但HR也要有开放的视野，对行业有一些前瞻性的判断。比如，在组织架构设计中，既要遵循企业历史基础和现实状况，也可以借鉴同行业标杆企业的组织模式，并在企业适应客户社交化、员工社会化方面预留接口、留有余地。具体到人力资源部门职能设计，一边沿用传统HR模块化的业务管理，也可借鉴HR专家顾问的角色管理，既要尊重历史，更要放眼未来。
精耕细作，从小做起。老子说：“天下难事必作于易，天下大事必作于细。”HR应对社交化的时代变迁亦如此。比如，对企业关键人才跳槽问题，认真去分析其直接原因、间接原因、跳槽方向、跳槽渠道等，接下来要在如何吸引人才、如何留住人才上下足工夫。实际上就是从人力资源“选育用留汰”各个环节的细微处下手，有则改之无则加勉。小事成就大事，细节成就完美。HR就是要从小做起，从细节做起。
如其本来，从我做起。“如其本来”是佛学用语，意思是假设人有一个本来，这个本我是清净明澈的，如其本来就是去伪存真回归本我。面对社会和外界千变万化，唯有以自我不断觉醒、修行，才能以不变应万变。比如，在雇主品牌管理工作中，HR就是一面镜子，在招聘时对候选人要举止得体，对第三方伙伴要有礼有节，与企业员工相处亦是不亢不卑，包括在社交网络各种场合行事谨慎，你可以不说话，但你说的每一句话都可能代表你的职业品质和雇主形象。
来源：HR369
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