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寒冬or春天？在线教育Q4为何投资暴增
新年伊始，全球互联网行业似乎熬过了一场寒冬，与前几年的喧嚣场面相比，市场似乎归于平静。互联网生态系统格局初定，各行业“马太效应”持续发酵，强者越强，弱智加速出局。当前，能否融到足够资本早已成为细分垂直领域生存状况的晴雨表和企业竞争力的试金石。全球宏观经济持续疲软影响仍未消散，导致大部分产业绕道资本，然而，在线教育行业似乎风景独好。
近日，毕马威(KPMG)公布了《2015年第四季度全球VC风险投资报告》，报告中显示，整体上第四季度较第三季度资本量递减近30%，进入独角兽俱乐部的企业由第三季度产生24家，第四季度缩减为12家。然而在所有投资领域中，唯一呈上升趋势的是在线教育，该领域交易金额为第三季度的3倍(第三季度总投资额2.95亿美元，第四季度总投资额10.6亿美元)。中国市场与全球市场保持一致，2015年第四季度整体投资数量下滑29%，但在线教育领域暴增40%。
2011-2015年季度全球风投融资规模
2015年新晋独角兽公司
2015年在线教育公司融资规模
报告中分析指出，2015年全球投资者开始由乐观变为保守，预计在2016年，谨慎的态度持续不变。然而随着第四次工业革命成为大势所趋，对科技含量要求较高的在线教育领域还是比较令风投钟情的。2015年第四季度站在全球融资榜首的前三家教育公司分别是：为大学提供在线学位课程的解决方案的HotChalk、真人在线语言教育公司TutorGroup(现已更名为iTutorGroup，下文以iTutorGroup指称)和硅谷的终生学习公司Udacity。
是什么因素成就了这些教育领域的独角兽?投资者对于单纯寻求用户流量的机构并不感兴趣，他们的橄榄枝理性地抛给了那些注重科技互联网的结合与应用，并能利用新技术推动教育产业创新的机构。目前业内普遍认为，在线教育的基本成功要素包括把握行业发展趋势、品牌营销能力以及教学资源合理管控等，但这些标准化的要素是可复制的。在线教育机构是否能够占领市场取决于产生差异化竞争优势的进阶要素。包括用户的精准定位，个性化的教学服务，高壁垒技术突破等。定位客户似乎并不难，难的是真正做到借助互联网科技创新产品和服务。
以上文提到的iTutorGroup为例，该机构在C轮融资中就能获得2亿美元融资，在在线教育领域可谓独领风骚，其产品和服务必有过人之处。iTutorGroup主张，学习者应该享受有充分话语权的个性化学习。在其自有语言学习平台上，学习者可以随时随地、通过任意设备、选择自己感兴趣的话题和自己喜爱的外籍顾问，甚至可以自主控制学习进度。目前在中国市场上能做到这点的仍是凤毛麟角。另外一点与大部分线上教育机构不同的是，iTutorGroup采用真人互动的方式进行教学服务，相较普通的在线录播课程、语聊课程、公开课等学习模式，充分的互动更能发挥学习者的主观能动性，提升学习效率。
上述案例表明，通过互联网科技打造高品质教育产品服务才能为客户创造价值，这对股东则意味着长期稳定的回报。因此，并不是所有的在线教育机构都会坐上这班开往春天的列车。事实上，多数没有可持续性发展模式的企业已经开始或即将被淘汰出局。对于大多数已经融到钱在线教育机构，目前最需要思考的不是烧光钱达到快速扩张，而是重视科技研发投入，把钱花在刀刃上，做到成功转型。
来源：中国日报网
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从大数据的风水图，来看到底大数据是怎么回事
本文中的Big Data Landscape图笔者随手分享在LinkedIn上，不晓得引起大量转发和评论，截止本周，得到6700个like，3800次share，400多条comment，笔者也觉得很神奇。这里就跟从事大数据或者投资领域的朋友推荐一下。原文作者是VC First Mark的Mark Turck，提下这一家VC，主要投资于早期阶段技术类公司的风险投资机构，包括新兴媒体、广告、游戏、教育、云计算、分析和基础设备等方向。大家熟悉的Airbnb，Pinterest，Shopify都有它的投资身影。
技术型的高科技创业公司都是喜欢闪闪发光的新东西，而“大数据”跟3年前火热程度相比反而有些凄惨。虽然Hadoop创建于2006年，在“大数据”的概念兴起到达白热化是在2011年至2014年期间，当时在媒体和行业面前，大数据就是“黑金石油”。但是现在有了某种高原感。 2015年数据世界中时尚年轻人喜欢转移到AI的相关概念，他们口味变成：机器智能，深度学习等。
除了不可避免的炒作周期，我们第四次年度“大数据风水图”（见下图），回顾过去一年发生的事情，思考这个行业的未来机会。
2016年大数据还是“回事”么？让我们深度挖掘。
企业级技术 = 艰苦的工作
其实大数据有趣的是它不是直接可以炒作的东西。
能够获得广泛兴趣的产品和服务往往是那些人们可以触摸和感受到的，比如：移动应用，社交网络，可穿戴设备，虚拟现实等。
但大数据，从根本上说是“管道”。当然，大数据支持许多消费者或企业用户体验，但其核心是企业的技术：数据库，分析等：而这后面几乎没人能看到东西运行。
而且如果大家真正工作过的都知道，在企业中改造新技术并不大可能在一夜之间发生。
早年的大数据是在大型互联网公司中（特别是谷歌，雅虎，Facebook，Twitter，LinkedIn等），它们重度使用和推动大数据技术。这些公司突然面临着前所未有的数据量，没有以前的基础设施，并能招到一些最好的工程师，所以他们基本上是从零开始搭建他们所需要的技术。开源的风气迅速蔓延，大量的新技术与更广阔的世界共享。随着时间推移，其中一些工程师离开了大型网络公司，开始自己的大数据初创公司。其他的“数字原生”的公司，其中包括许多独角兽，开始面临跟大型互联网公司同样需求，无论有没有基础设施，它们都是这些大数据技术的早期采用者。而早期的成功导致更多的创业和风险投资。
现在一晃几年了，我们现在是有大得多而棘手的机会：数据技术通过更广泛从中型企业到非常大的跨国公司。不同的是“数字原生”的公司，不必从头开始做。他们也有很多损失：在绝大多数的公司，现有的技术基础设施“够用”。这些组织也明白，宜早不宜迟需要进化，但他们不会一夜之间淘汰并更换关键任务的系统。任何发展都需要过程，预算，项目管理，导航，部门部署，全面的安全审计等。大型企业会小心谨慎地让年轻的创业公司处理他们的基础设施的关键部分。而且，一些（大多数？）企业家压根不想把他们的数据迁移到云中，至少不是公有云。
（大数据分析的基本流程图）
从另一个关键点大家就明白了：大数据的成功是不是实现一小片技术（如Hadoop的或其他任何东西），而是需要放在一起的技术，人员，流程的流水线。你需要采集数据，存储数据，清理数据，查询数据，分析数据，可视化数据。这将由产品来完成，有些由人力来完成。一切都需要无缝集成。归根结底，对于这一切工作，整个公司，从高级管理人员开始，需要致力于建立一个数据驱动的文化，大数据不是小事，而是全局的事。
换句话说：这是大量艰苦的工作。
部署阶段
以上解释了为什么几年后，虽然很多高调的创业公司上线也拿到引人注目的风险投资，但只是到达大数据部署和早期成熟阶段。
更有远见的大公司（称他们为“尝鲜者”在传统的技术采用周期），在2011 - 2013年开始早期实验大数据技术，推出Hadoop系统，或尝试单点解决方案。他们招聘了形形色色的人，可能工作头衔以前不存在（如“数据科学家”或“首席数据官”）。他们通过各种努力，包括在一个中央储存库或“数据湖”倾倒所有的数据，有时希望魔术随之而来（通常没有）。他们逐步建立内部竞争力，与不同厂商尝试，部署到线上，讨论在企业范围内实施推广。在许多情况下，他们不知道下一个重要的拐点在哪里，经过几年建设大数据基础架构，从他们公司业务用户的角度来看，也没有那么多东西去显示它。但很多吃力不讨好的工作已经完成，而部署在核心架构之上的应用程序又要开始做了。
下一组的大公司（称他们为“早期大众”在传统的技术采用周期）一直呆在场边，还在迷惑的望着这整个大数据这玩意。直到最近，他们希望大供应商（例如IBM）提供一个一站式的解决方案，但它们知道不会很快出现。他们看大数据全局图很恐怖，就真的想知道是否要跟那些经常发音相同，也就凑齐解决方案的创业公司一起做。他们试图弄清楚他们是否应该按顺序并逐步工作，首先构建基础设施，然后再分析应用层，或在同一时间做所有的，还是等到更容易做的东西出现。
生态系统正在走向成熟
同时，创业公司/供应商方面，大数据公司整体第一波（那些成立于2009年至2013）现在已经融资多轮，扩大他们的规模，积累了早期部署的成功与失败教训，也提供更成熟，久经考验的产品。现在有少数是上市公司（包括HortonWorks和New Relic 它们的IPO在2014年12月），而其他（Cloudera，MongoDB的，等等）都融了数亿美元。
VC投资仍然充满活力，2016年前几个星期看到一些巨额融资的晚期大数据初创公司：DataDog（9400万），BloomReach（5600万），Qubole（3000万）， PlaceIQ（ 2500万）这些大数据初创公司在2015年收到的$ 66.4亿创业投资，占高科技投资总额的11％。
随创业活动和资金的持续涌入，有些不错的资本退出，日益活跃的高科技巨头（亚马逊，谷歌和IBM），公司数量不断增加，这里就是2016年大数据全景图：
2016年2月12日修订，（本文最有价值的图）
很显然这里密密麻麻很多公司，从基本走势方面，动态的（创新，推出新的产品和公司）已逐渐从左向右移动，从基础设施层（开发人员/工程师）到分析层（数据科学家和分析师的世界）到应用层（商业用户和消费者），其中“大数据的本地应用程序”已经迅速崛起- 这是我们预计的格局。
大数据基础架构：创新仍然有很多
正是因为谷歌十年前的MapReduce和BigTable的论文，Doug Cutting， Mike Cafarella开发 创建Hadoop的，所以大数据的基础架构层成熟了，也解决了一些关键问题。
而基础设施领域的不断创新蓬勃发展还是通过大量的开源活动。
（Spark带着Hadoop飞）
2015年毫无疑问是Apache Spark最火的一年，这是一个开源框架，利用内存中做处理。这开始得到了不少争论，从我们发布了前一版本以来，Spark被各个对手采纳，从IBM到Cloudera都给它相当的支持。 Spark的意义在于它有效地解决了一些使用Hadoop很慢的关键问题：它的速度要快得多（基准测试表明：Spark比Hadoop的MapReduce的快10到100倍），更容易编写，并非常适用于机器学习。
其他令人兴奋的框架的不断涌现，并获得新的动力，如Flink，Ignite，Samza，Kudu等。一些思想领袖认为Mesos的出现（一个框架以“对你的数据中心编程就像是单一的资源池”），不需要完全的Hadoop。即使是在数据库的世界，这似乎已经看到了更多的新兴的玩家让市场持续，大量令人兴奋的事情正在发生，从图形数据库的成熟（Neo4j），此次推出的专业数据库（时间序列数据库InfluxDB），CockroachDB，（受到谷歌Spanner启发出现，号称提供二者最好的SQL和NoSQL），数据仓库演变（Snowflake）。
大数据分析：现在的AI
在过去几个月的大趋势上，大数据分析已经越来越注重人工智能（各种形式和接口），去帮助分析海量数据，得出预测的见解。
最近AI的复活就好比大数据生的一个孩子。深度学习（获取了最多的人工智能关注的领域）背后的算法大部分在几十年前，但直到他们可以应用于代价便宜而速度够快的大量数据来充分发挥其潜力（Yann LeCun, Facebook深度学习研究员主管）。 AI和大数据之间的关系是如此密切，一些业内专家现在认为，AI已经遗憾地“爱上了大数据”（Geometric Intelligence）。
反过来，AI现在正在帮助大数据实现承诺。AI /机器学习的分析重点变成大数据进化逻辑的下一步：现在我有这些数据，我该怎么从中提取哪些洞察？当然，这其中的数据科学家们 - 从一开始他们的作用就是实现机器学习和做出有意义的数据模型。但渐渐地机器智能正在通过获得数据去协助数据科学家。新兴产品可以提取数学公式（Context Relevant）或自动构建和建议数据的科学模式，有可能产生最好的结果（DataRobot）。新的AI公司提供自动完成复杂的实体的标识（MetaMind，Clarifai，Dextro），或者提供强大预测分析（HyperScience）。
由于无监督学习的产品传播和提升，我们有趣的想知道AI与数据科学家的关系如何演变 - 朋友还是敌人？ AI是肯定不会在短期内很快取代数据科学家，而是希望看到数据科学家通常执行的简单任务日益自动化，最后生产率大幅提高。
通过一切手段，AI /机器学习不是大数据分析的唯一趋势。令人兴奋的趋势是大数据BI平台的成熟及其日益增强的实时能力（SiSense，Arcadia）
大数据应用：一个真正的加速度
由于一些核心基础架构难题都已解决，大数据的应用层迅速建立。
在企业内部，各种工具已经出现，以帮助企业用户操作核心功能。例如，大数据通过大量的内部和外部的数据，实时更新数据，可以帮助销售和市场营销弄清楚哪些客户最有可能购买。客户服务应用可以帮助个性化服务; HR应用程序可帮助找出如何吸引和留住最优秀的员工;等
专业大数据应用已经在几乎任何垂直领域都很出色，从医疗保健（特别是在基因组学和药物研究），到财经到时尚到司法（Mark43）。
两个趋势值得关注。
首先，很多这些应用都是“大数据同乡”，因为他们本身就是建立在最新的大数据技术，并代表客户能够充分利用大数据的有效方式，无需部署底层的大数据技术，因为这些已“在一个盒子“，至少是对于那些特定功能 - 例如，ActionIQ是建立在Spark上，因此它的客户可以充分利用他们的营销部门Spark的权力，而无需实际部署Spark自己 - 在这种情况下，没有“流水线”。
第二，人工智能同样在应用程序级别有强大吸引力。例如，在猫捉老鼠的游戏，安全上，AI被广泛利用，它可以识别黑客和打击网络攻击。 “人工智能”对冲基金也开始出现。全部由AI驱动数字助理行业已经去年出现，从自动安排会议（x.ai）任务，到购物为您带来一切。这些解决方案依赖人工智能的程度差别很大，从接近100％的自动化，到个人的能力被AI增强 - 但是，趋势是明确的。
结论
在许多方面，我们仍处于大数据的早期。尽管它发展了几年，建设存储和数据的过程只是第一阶段的基础设施。 AI /机器学习出现在大数据的应用层的趋势。大数据和AI的结合将推动几乎每一个行业的创新，这令人难以置信。从这个角度来看，大数据机会甚至可能比人们认为的还大。
随着大数据的不断成熟，这个词本身可能会消失或者变得过时，没有人会使用它了。它是成功通过技术，变得很普遍，无处不在，并最终无形化。
原文：Is Big Data Still a Thing? (The 2016 Big Data Landscape)
如果大家继续对大数据感兴趣，可以参考本人的后Hadoop时代的大数据架构 - 董老师在硅谷 - 知乎专栏
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创业者应该掌握的技能：产品分析和用户调研的能力、感染力和影响力（下篇）
创业者应该掌握的技能：流量运营能力、市场决策和决断力（上篇）
其实创业者，是不是真的需要点亮所有技能树，才能完成创业，还真不是，但是首先，你要了解，其次，也就是最关键的，你要知道怎样让团队点亮技能树，当你能力不足和有限的时候就需要今天提到的。
3、产品分析和用户调研的能力
前几天有人问我一个细分领域可以不可以做，我说你有没有去做用户分析和行为调研，他说他是基于他们自己的需求，因为他们就是这个领域的深度用户。
我不能说这个就是错的，确实很多成功的创业也是这么起来的。
但我想说的是，用户调研，产品分析是一项很重要的能力，如果我们基于自己的需求和认知，可能是对的，也可能是有偏颇的，但是，即便我们的需求判断和认知是对的，我们如何来验证这一点，以及如何来找到我们所期望的目标人群来宣传我们?
产品分析和用户调研包括两部分：借助互联网做竞品分析和用户调研
百度知道是一个重要的产品分析平台，我以前文章提到过，这里重新强调一下，你搜索一些竞品的产品词，看看用户对这个产品提出过哪些问题，都是怎么回答的，你认真的把这些问题分类，归纳，把结果整理，就能对整个这个领域的用户需求，竞品的优缺点有个真实的认识，这个认识来自于大量真实的用户而不是个人的体验标准。
知乎也可以是一个分析平台，搜索相关产品，看用户提出了哪些问题，以及答案，但目前，我个人认为，知乎的用户群属性偏差很大，简单说就是不够接地气，目前不能取代百度知道，但对部分类型，特定的产品，可以有很好的分析。
部分产品的贴吧是一个很好的调研平台。
除了产品分析，你对用户分析也可以借助以上平台，通过百度知道，搜索一些特定用户群的需求关键词，或用户群自我表达的关键词，来寻找符合你调研目标的用户，以及他们提出的问题，和他们认为满意的答案。
此外，百度指数是一个特别关键的分析工具，需求相关搜索词指数代表需求热度，你可以知道需求的热度，以及随时间的变化趋势。
我问创业者，是否进行相关产品分析和用户调研的时候，其实我想了解，他是否有这方面的素质和能力。
你有这方面的能力，其实你都不需要来问我这个方向靠谱不靠谱。
产品日志分析和用户行为分析
这个旧文有提，不重复说了，点击链接去看吧
谈谈产品和运营 - 什么是需求(下)
其实产品和运营几篇提到的，也都是创业者技能树的部分，有兴趣的通过链接自己去翻吧。
4、感染力和影响力
好吧，对于不喜欢的人来说，其实就是忽悠的同义词。
创业者，经常遇到最大的困难是什么。
我都想明白了，我就缺个程序员了/设计师/运营了。
这一幕常常出现，甚至可以说，很多项目的成败，往往就取决于创业者能否持续不断的说服更多人才相信他，加入他的团队，并且不断补足团队的短板，实现突破。
我最近跟我团队负责人讲，我说公司所在城市，最厉害的前端开始是谁，在哪里上班;最厉害的设计师是谁，在哪里上班;是不是一定要挖过来，还真挖不动，没关系，培养感情会不会，能不能交个朋友，约出来吃饭喝茶，能不能先认识这些人，知道他们在哪里。
很多时候，优秀的人才要磨，要捂，你条件不够，你资源不足，人家不理你也正常，但是你总要知道他们是谁，他们在哪里，以及，让他们知道你是谁，你在做什么，以及，让他们知道，你很欣赏他们!
有一种说法是，创业者要不要影响力，你分两边看，太看重影响力而忽视了自身产品和运营的打磨，这是一种病;但是太低调太闷头做事情，不去做影响力，其实也会遇到上升中的障碍，你怎么让别人投你简历呢?
那么，如何形成感染力和影响力呢?多分享，多组织分享交流，要记住你的目标是那些专业的人才而不是八卦媒体小报，不用考虑那些大众的曝光度，但是要在专业人群里有你的口碑和影响力。在分享交流过程中，记住厉害的人都有谁，然后慢慢的私下跟他们多交流，请不来没关系，在不存在行业竞争的情况下，聘为外部顾问，给自己的公司讲讲课，解答一些疑问，也是有帮助的。然后等到对方对工作状态不满意，或你的公司有较大发展机会的时候，再给出足够诚意的条件。
我们想想，罗永浩一个教英语的，怎么就能把手机这事做起来了，先别说成不成，至少人家还是有一定的出货能力。这不正是因为，有一批更专业的人就是相信他，愿意跟他打拼么。
当然，在影响力和感染力之外，很重要的一点是识人之能，以前写过，不赘述了。
浅谈关于领导力之一 - 识人之能
感染力和影响力不仅仅跟吸引人才有关，也跟投融资有关，公司发展到一定阶段，融钱扩张可能就成为事关生死的重要转折点，有些看上去差不多的企业，可能在这个环节上一下子就被对方甩开，然后远远的落在后面。
如何让投资人，让投资商相信你的描述，相信你的计划，以及相信你的人品，这也是感染力，影响力的一部分。
如果你有高学历，跨国集团高管背景，这一切似乎看上去还不算很难;如果你是草根出身，又没有特别出色的职场经验，嗯，这一点，就让很多创业者难以跨越。
还是那句话，多组织分享交流，多参与一些有价值的分享活动，你如果确实做的很扎实，你在业内的影响力，投资人会看的见，但很多市场公关层面的各种大会，就别瞎耽误功夫了。
（这几天有人反应说，腾讯最大的投资商MIH是南非报业集团，不是南非电讯，抱歉我又乌龙了，而南非报业集团是否与中投有关存在质疑，我搜索到的信息是这样的，MIH集团是NL集团全资子公司。NL公司是南非标准银行控股。而南非标准银行20%股份是中国工商银行控股。并且另一部分股份是CTI公司参股37%，CTI金融集团公司则是中信控股并且有中远洋公司参股。 但仍没有具体考证，如有错漏烦请高手指正，谢谢!）
本文来自作者曹政微信公众号caoz的梦呓，转载请注明作者信息及来源，违者必究
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独角兽公司“落后就等于死亡” ，谁家员工加班最拼命?
注：独角兽公司一直是人们关注的焦点，这些公司在为我们创造价值，他们的企业特征和员工状态是什么。对于这些“落后就等于死亡”的独角兽公司，除了快速奔跑已经没有其他选择。本文转自50KM（微信号： FiftyKM），以下为文章内容。
独角兽源自西方神话传说，它稀有而且高贵。美国硅谷投资人在2013年将估值超过10亿美元的创业公司做出分类，并将这些公司统一命名为“独角兽”公司。在中国，互联网大潮正冲击各行各业，那些敢于创新的独角兽公司纷纷登台扮演起“颠覆者”的角色。
随着创业淘金热再次升温，“独角兽企业”逐渐成为人们关注与讨论的焦点，有人从上市进程来分析，有人从薪酬待遇来对比，众说纷纭，各有千秋，独角兽时代到来了吗？今天，50KM选取了37家国内最具代表性的独角兽公司，通过对他们出行数据分析，从一个侧面剖析下独角兽的企业特征。
此次调查37家公司全部算是“互联网+”，所涉及行业包括在O2O、金融、本地信息服务等领域的知名“独角兽”企业。从地域分布上不难看出，中国的的独角兽公司是高度集中的，大部分都聚集在了北上广深杭这五个创业及融资火热的一线城市。更有趣的是，这五个城市中有三个城市分别是BAT的所在地，可见一个航母级企业在当地的带动作用是多么显著。
工作环境更宽松，熬夜加班更严重
独角兽们的上班时间相对灵活。滴滴出行大数据透露，他们的上班时间分布在8点-10点区间，并没有传统大公司“上班打卡”限制。互联网时代，更宽松的办公环境也许更适合有创意的头脑。并且，一线城市的城市拥堵、加班严重以及员工素质的普遍提高，让决策者给予了员工更自由的上班时间权限。
数据说明：下班时间是通过出发地为商务楼宇（或目标公司总部所在地）的分时段订单量进行评估的。
看完上班看下班，众所周知，互联网公司加班是家常便饭了，但是独角兽公司的加班更是叹为观止，从数据中不难看出，城市平均下班晚出现在17:00-18:00前后，而独角兽公司的下班时间与城市整体平均下班时间有一个明显的错峰，他们在20：30以后离开的员工占据了35%以上，在21:30—22:00才形成了真正的下班。
大众点评成独角兽公司加班冠军
独角兽公司加班系数对比图。注：圆形大小代表估值多少，今日头条估值规模数据未知。
综合各公司加班系数来看，作为中国生活服务业电子商务的领军企业，大众点评荣登加班冠军宝座。餐馆打折券、买电影票、订酒店KTV……过去一年，立足本地生活服务的大众点评整体业务快速发展、新业务全面开花。在各类互联网公司中，电商所要面临的问题最多，突发问题和时限要求最高，加班也就不算奇怪。
而作为大众点评的电商同行，母婴特卖代表的“蜜芽”、精选式手机购物平台“口袋购物”、社交电商“蘑菇街”也杀入前十名。这些新生的小独角兽已经找准自己的奋斗方向，开疆扩土了。加班加班再加班，付出终将有回报的，未来垂直电商会为成为一种潮流吗？
数据说明：加班程度是通过工作日17:00-02:00打车离开公司的时间进行评估的，加班系数= 21:00-02:00的出发地为各公司总部的订单量/17:00-02:00出发地为各公司总部的累计订单量。
“小米员工是怎么做到自愿加班到很晚的?”、“小米总裁晒加班混寝方案”、“小米员工上班从不打卡，但工作12小时”IT论坛经常能看到这样的讨论。此次50KM统计到的加班数据同样印证了这些“恐怖”的描述，大众点评与小米科技无疑是最拼的，并且这两家公司的加班指数遥遥领先于其他小伙伴的。爱拼才会赢，小米450亿美元估值少不了员工们辛勤的付出。
而在夜晚，坐落于北京中关村互联网金融大厦通常也是灯火通明的。作为互联网金融的代表企业，专注于P2P智能搜索“融360”，这次也闯入了前三。互联网+金融，两个高大上的行业结合后，同样少不了员工们艰辛的付出。
今日头条问鼎2016春节“加班王”
当别人都休息时，他们还在工作，当别人都睡着时，他们还醒着。很多企业的成功，必然离不开员工超常规的付出与坚守。
以这个春节假期为例，独角兽企业打车需求普遍旺盛。特别提醒一句，四大门户的小伙伴，要小心了！50KM从各家公司数据对比来看，新一代信息分发平台“今日头条”春节加班情况独占鳌头，作为新一代技术驱动的公司，看来内容还是需要很多坚守的。
送餐新秀饿了么（me）与雷布斯的小米也是蛮辛苦的，他们的春节加班数据分列二三名。而整体来看，搜狗、蚂蚁金服、大众点评与滴滴出行，这排名靠前的七家公司，春节期间坚守程度远高于独角兽公司平均水平。
滴滴出行上班距离最远，美图上班距离最近
钱多、事少、离家近，已经成为“好工作”普遍标准。50KM在对37家独角兽公司上下班通勤距离统计发现，厦门的美图公司以平均4.8公里最短上班距离，成为“离家最近”的独角兽。而位于大北京中关村软件园的滴滴出行，以平均19.8公里上班距离，成为“离家最远”的独角兽。19.8÷4.8=4.125，四倍多的差距，已让滴滴很多小伙伴哭倒一片，多说一句，50KM的团队里就有两个从40公里外的“大通州”赶来上班的同学呢。
综合此次分析可以看出，企业生存的压力与个人的财富梦想，让独角兽公司已经成为互联网“加班文化”的代表。当周围公司都“快”了起来，整个行业也就跟随了，这一塔罗牌效应，在独角兽公司尤为明显。未来越来越多的人力、物力以及财力将涌入这里，未来的产品及业务迭代会更加频繁，对于这些“落后就等于死亡”的独角兽公司，除了快速奔跑已经没有其他选择。
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解决一个问题有多难？你可能只需要这四步
注：本文来自公众号余晟以为，原标题为《砍伐大树 v.s. 收割庄稼》
卡尔·波普曾说：“生活就是解决问题”，这是说的很对的。生活中我们时时、处处都在解决问题——吃饭问题、睡觉问题、学习问题、工作问题……所以“解决问题”本身也成了需要解决并且极有价值的问题，提高解决问题的能力对我们来说意义重大。德国人迪特里希·德尔纳的《失败的逻辑》的主旨就是“如何解决问题”，这本薄薄的小书“麻雀虽小、五脏俱全”，详细介绍了解决问题的通用步骤，值得一看。下面我结合此书的论述和自己的经验，谈谈通用的解决问题步骤。
解决问题的第一步是认识问题。
这一步往往容易被人忽视，认为是多此一举，因为“问题就摆在那里”，所以许多人上来就跳过这一步，直接动手解决，结果大都收效不佳；究其原因，往往忽略了认识问题。比如听到有人说“要求更高的生活质量”，首先应该提问，“更高的生活质量”是什么？是交通状况更好，还是娱乐设施更多，还是商业更繁荣，学校更普及？到现在为止，这些问题并没有明确的答案，唯一清楚的是，现状不尽如人意。
所以真正要做的是在了解清楚情况的基础上明确设定目标。这道理看起来简单，真正做起来却并非如此，许多人并不愿意去寻找真正的答案，反而相对随意地“找”个目标：面对“更高生活质量”的要求，有些人会根据自己的经验，想当然地认为这是教育资源不够，所以花大力气整顿教育——其实，这么做的人并没有解决真正需要解决的问题，仅仅是依照自己的能力，解决了自己最熟悉、最顺手的问题，并且“以为”这就是真正的问题。
更现实的例子来自工作中。老大对某个产品不满意让你去解决，你该怎么办？很多从事专业工作的人，尽管专业能力不错，但经常弄不清问题在哪里。于是做技术的想当然认为要解决的是技术问题，做产品的想当然认为要解决的是产品问题…… 真正的原因可能只是老大听到某个顾客对产品的一点抱怨，甚至这个顾客的抱怨并不是合理的。如果你搞不清楚这些问题就去大干一通，那多半是吃力不讨好。
解决问题的第二步是认清问题。
认清问题与认识问题的区别在于，认识问题只是准确地看到一个点，认清问题是从这个点发散开去，联系到更全面、更深刻的内容。比如某人挨了老板的骂，心里不爽，于是他很清楚问题是“心里不爽”，到这里为止都没有什么错。但是要解决这个问题，可以找朋友出去大吃一顿，排遣郁闷；也可以好好反思一下，到底为什么挨老板的骂，想通了也就舒坦了。两种办法，都可以解决“心里不爽”的问题，长期的效果却大不相同。
还有些时候我们需要认识到，自己是在一个复杂的系统里解决问题，只解决一个点上的问题，很可能导致其它方面的问题，因为许多因素是此消彼长的——比如为了解决旱灾或者发展需要，大量抽取地下水，初看是保证了用水，但这样下去会导致地表沉降等一系列其它问题。所以仅仅认识问题的表现是不够的，还要能理清问题的内涵和外延，才算真正认清了问题。
生活中也有更真实的例子。有些人眼看要与对方谈判了，心里没底所以很慌张。为了解决这种慌张，他们的策略是去酒吧放松，去找朋友倾诉——这些当然可以舒缓紧张情绪，但慌张的真正原因并没有被消除。与其舒缓紧张情绪，不如积极准备，调查了解对方的情况，多学习相关案例，咨询专业人士…… 这样的工作进行下去，底气会越来越足，慌张自然也会缓解。更多的例子来自学英语，很多人明知自己英语不好，也知道语言不是单词，解决办法却是机械地背单词，想拿“今天背了多少单词”的矛去攻“英语不好”的盾，结果只能是自我麻醉。
解决问题的第三步是了解信息，制定计划，也就是找到可行的、抵达目标的路径，并将它拆分为若干小部分。
制定计划大家都会，但是我们不能保证自己面对的都是已经已经解决过的问题，有成功案例可以直接套用，所以抽象思维能力非常重要——所谓抽象，就是把具体的问题提升到比较模糊但是通用的形态，经由此关联到已有的知识。
一个人或许没有制造手表的经验，也不知道如何制造手表，但他在卷烟厂工作过，所以知道需要原料，按照一定的工序，还需要工人和能量。看来，制造手表也需要采购原料，按照一定的工序组装，并且需要有专业经验的人，并且需要能源支持。在这个例子里，他通过抽象，将手表制作提炼到“原料、工序、人员、能源”的形态，嫁接上了自己之前的经验。
解决问题的第四步是估量时间序列。
一般认为，我们生活在三维空间，所以我们对于空间问题，往往有强烈的直觉；然而，时间同样在我们的生活中扮演着重要的角色，可是我们经常忽略时间结构，即便在时间方面进行了考虑，直觉也非常有限。多个实验和大量事实已经反复证明，人的直觉，在估量时间序列时往往有很大的偏差，即便我们知道疾病的发病率，还是会低估感染者的人数；即便我们知道复利的利率，还是不愿意存钱，因为觉得收益太少。准确地说，普通人往往根据线性模型来进行时间推演，专业人员则清楚，增长函数有宽得多的范围，所以他们往往能选择最合适的函数模型，而不是盲目地根据“感觉”或“直觉”来做判断，所以能做出更准确的预测和规划。
以上就是解决问题要注意的四个步骤。或许有“简单问题复杂化”的嫌疑，其实并非如此。我们需要面对和解决的问题是层出不穷各不相同的，没有简单机械的办法可以解决所有的问题，我们唯一能做的是养成良好的解决问题的习惯。遇到新问题，无论它是简单还是复杂，都有养成的良好习惯，这样才能做到“以不变应万变”。
这个道理不复杂，用“收割庄稼”和“砍伐大树”的比喻可能更容易理解。《战争论》的作者克劳塞维茨曾说：“战争，从他的最高角度来看，不是由大同小异的无数细小事件构成，而是由需要分别处理的，具有决定意义的各个重大事件构成。战争不像长满庄稼的田地，收割时不需要考虑每颗作物的形状；战争更像长满大树的土地，在砍伐每一颗树时，都需要注意到它的形状和方向”。
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观点
什么才是真正的学习？
任何想在当今残酷的商业环境中脱颖而出的公司，都必须首先解决一个问题，那就是：虽然大家都知道学习能力决定着企业成败，但是大部分人并不知如何学习，尤其是那些被认为学习能力很强的人往往并不擅长学习。比如在现代企业中担任关键领导职位的专业人士，他们通常拥有良好的教育背景，努力上进并富有奉献精神。
大多数公司在寻找出路时都困难重重。不仅如此，很多公司甚至对自身的学习困境浑然不觉。这是因为人们并不清楚什么是真正的学习以及怎样才能开始学习。因此，在尝试成为学习型组织过程中，公司很容易犯两个错误：
首先，大部分人对学习的定义过于狭窄，仅将其理解为“解决问题”。因此，人们关心如何找出并解决外部环境中存在的问题。解决问题固然很重要，但持续性学习必然包括自我反省。他们需要认真反省自身行为，找出自己无意间对组织造成负面影响的行为，然后做出相应改变。尤其需要指出的是，主管和员工必须认识到，定义问题和解决问题的方式本身可能就是问题之源。
哈佛商学院教授克里斯•阿吉里斯创造了两个词用以区分两者的重要差异：“单环”学习和“双环”学习。
举一简例：单环学习类似一个自动开关的恒温器，一旦室内温度低于68华氏度即自动打开。如果一个恒温器会思考“为什么我的开关温度被设置为68华氏度”这个问题，并尝试寻找性价比更合理的温度设置，这种方法就是双环学习。
高技能专业人士通常在单环学习方面大放光彩。毕竟，获得学位、专攻特定的知识领域并将这些知识用于解决现实问题是他们的惯常优势。但具有讽刺意味的是，这些优势正是专业人士在双环学习方面极其蹩脚的原因所在。
这些专业人士几乎总是诸事顺利，很少经历失败。因为很少体验失败，他们就不知道如何从失败中学习成长。因此，任何时候，只要单环学习战略失灵，他们就会立刻变得充满防御性，抵制批评并将指责的矛头对准每一个人，除了他们自己。简言之，最需要学习的时候，恰好是专业人士学习能力完全停滞之际。
专业人士的这种自我防御倾向，助长了人们易犯的第二个学习错误，即想当然地认为学习主要和动机有关：只要人们态度正确，愿意投入，自然会开始学习。因此，公司对创造组织架构(薪酬计划、业绩评估、公司文化等)不遗余力，旨在提高员工的积极性和投入度。
但是有效的双环学习并非只是由感觉驱动的行为，而是人们思维方式的反应，即人们做出的选择和行为背后的认知规则或思考模式。这些规则就像储存于大脑的某种“控制程序”，能主导人的所有行为。即使你的责任心很强，防御性思考模式仍会阻碍你的学习能力；就像一个带有隐性病毒的电脑程序，其运行结果与编程人员的初始目的可能完全相反。
专业人士为什么总是处于一种防御状态？根源不在于他们对持续进步的态度和追求上存在问题，因为他们确实希望更高效地工作。关键原因在于他们对自己和他人行为的思考方式。
我们不可能细细思考所有的处境。如果每次被问及“你情况怎样”时，我们都要把所有可能的回答前后思量一番，那么等我们想好，为时已晚。所以，每个人都会发展出一套“行动理论”机制，即用以指导自身行为和判断他人行为的规则。人们对这些行动理论习以为常，所以总是下意识地使用这些规则。这是人们往往意识不到的思维惯性。
解决这种学习困境最重要之处，就是在组织学习和持续提高项目中，重点聚焦主管和员工行为背后的思维模式。改变人的思维模式能成功卸下阻碍学习的防御机制。
（马雪梅|编辑）
来源：哈佛商业评论
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观点
如果遇到长这样的“超级老板”，说啥你也不能走
如果你观察某行业内最优秀的员工，就会发现他们中有一半人都曾与同一位著名领导者工作过。
在职业橄榄球队中，32名美国国家橄榄球联盟（NFL）主教练中，有20名都在比尔·沃什的“旧金山49人队”中受训过，或间接受到过他的培训。在对冲基金业，数十名朱利安·罗伯逊的门生都成为了优秀基金经理。从1994到2004年，与拉里·埃里森工作关系密切的11名非退休高管中，有9名离职后成为其他公司CEO、董事会主席或COO。
比尔·沃什、朱利安·罗伯逊、朱利安·罗伯逊都是功成名就的人生赢家，在各自领域堪称传奇。他们都以商业模式、产品或服务创新闻名于世，创造出数十亿美元的价值。但有一点让他们有别于其他商界领袖：培养人才。
他们不仅塑造组织，还会识人用人，培育下一代领导者。“超级明星”已不足以用来形容他们，他们是“超级老板”。
他们在培养人才方面的杰出成就并非源于天赋异禀，而是在选人和用人时采取特定做法，我们都能学习这些做法，并将之运用到各自公司中。
选才不拘一格
超级老板首先会挑选特别有天分的员工——那些不仅推动公司前进，而且能改写成功定义的人。正如《周六夜现场》（SNL）制片人洛恩·迈克尔斯所言：“如果你看到周围的人觉得：‘上帝，他们都太厉害了’，那你应该选对了地方”。以下是他和其他人的选才方式。
聚焦智力、创造力和灵活性
超级老板希望员工从新角度看待问题，处理突发状况，快速学习，并在任何岗位上都能表现突出。休闲餐饮业的创新者，“牛排和啤酒”（Steak and Ale）连锁餐厅创始人诺曼·布林克（Norman Brinker）就是明证。里克·伯曼（Rick Berman）在成功创立一家游说公司前，曾在布林克手下工作。他回忆说，布林克“不喜欢只会打一垒的人，他要的是面面俱到的棒球手”。对多面手的重视让餐饮界的一代高管纷纷崛起，包括澳拜客连锁牛排屋、中餐连锁P.F. Chang’s和汉堡王的CEO。
破格提拔，慧眼识人
超级老板当然在乎过往业绩，但他们也会给那些缺乏业内经验、甚至没有大学学历的人机会。马蒂·斯塔夫（Marty Staff）曾为拉夫·劳伦工作，后来成为Hugo Boss美国区CEO。劳伦有一次曾将一名秀场模特提拔为女装设计总监，“没有其他原因，就是因为她对服装非常有悟性”。
因为不会对人才抱有先入为主的刻板印象，超级老板往往对女性和少数族裔接纳度更高。超级老板也不会拘泥于传统面试过程，而是剑走偏锋，利用偏题怪题或仔细观察识人。当拉夫·劳伦面试候选人时，会让他们解释当时穿着的服装以及原因。
让职位适应人才
超级老板会抓住时机，调整岗位甚至组织，来适应新人才。洛恩·迈克尔斯充分吸纳团队成员的意见，利用他们的能力，不断改善和重塑《周六夜现场》节目。编剧可以客串演员，演员或助理导演有时也可以客串编剧。这与传统的HR做法大相迳庭，但恰恰反映出超级老板处理任何事务都保持开放创新的心态。
接受离职
聪敏、有创意和灵活的员工在职场上往往也比较快节奏。有些人可能很快会换工作。超级老板对此没有意见。他们明白，自己团队中人才的质量比稳定性更重要，因此将人员流动视作寻找新星的机会。
以1997年探索传播创始人约翰·亨德里克（John Hendricks）为例。当时他的副手理查德·艾伦（Richard Allen）被挖去掌管《国家地理》的营利部门。亨德里克虽然希望艾伦留下，却从未想拖他的后腿。
此类态度还带来另一个优势：一旦有风评说，你的员工不仅能在你公司里成功，也可以在其他公司成功，世界将对你敞开大门。超级老板几乎不需要花功夫招聘，因为他们名声在外，人才自会送上门来。
激发潜能，亲授经验
按某位门生的话说，拉里·埃里森最强的优势，是他“让杰出员工完成不可能完成之事”的能力。我也从其他超级老板那里听到过类似的故事。从他们身上可总结出以下原则：
设立高标准
超级老板对团队所能达成的目标自信满满。他们的要求极高，标准极严；他们的态度可以用“完美才是足够好”来概括。例如，在英特尔联合创始人戈登·摩尔（Gordon Moore）的眼中，硅谷传奇鲍勃·诺伊斯（Bob Noyce）“是位特别严厉的监工”。
但超级老板不仅仅只会鞭策员工追求结果，还能让员工充满自信并感受到独一无二之处。迈克尔·鲁宾（Michael Rubin）在20世纪80年代是卢卡斯电脑动画集团的一名年轻员工。他回忆起卢卡斯说起数字电影的未来，以及他们可以做什么时，给他带来的震撼和改变。“当时我只有22岁，听着他描绘未来，深受感染。我的事业就此改变”。
成为师长
超级老板是特别高效的授权者。精选出聪明、志向远大、适应力强的员工，并为他们指引未来方向，如此一来，超级老板就能对团队的执行力产生信任。“诺曼·布林克赋予我们高度自主权”，“牛排和啤酒”前高级经理理查德·弗兰克解释道，“我们当时确实有失败的风险”。
超级老板还积极关注细节，并参与员工工作。HCA的托米·弗里斯特拥有飞行员执照，他会驾驶飞机带下属参加公司活动，利用飞行时间指导员工手头的工作。我将之比作传统手工艺作坊里的师徒关系。和能工巧匠类似，超级老板传授门生极多的宝贵实战经验，同时监督他们进步、提出指导意见和反馈，并且在需要时与员工并肩工作。
超级老板的教导还包括领导力和人生经验。从制定每日目标，到通过训练保持敏锐的重要性，弗里斯特在各个方面都会充当管理者的咨询师。玛莎百货和家乐福前董事长卢克·范德维尔德就接受过卡夫前CEO迈克尔·迈尔斯（Michael Miles）的指点。迈尔斯建议范德维尔德尽量与员工密切共事，来“激发能力”，但也不能过于密切，以免“限制能力”。“我永远不会忘记那些话，”范德维尔德说，“他们深远地改变了我的管理方式，创造出人尽其才的氛围。”
鼓励阶段性变化
所有超级老板都会比传统组织中的老板提供更多晋升机会。他们做出发展和晋升决定不完全依赖“能力模型”，而是根据具体情况，为那些证明了自己价值的门生定制职业路径。盖瑞·布鲁姆（Gary Bloom）是甲骨文前执行副总裁，后来成为了Veritas的CEO。“甲骨文最擅长的一件事是，不断委以员工新的责任。”布鲁姆说道。比如在2014年被提拔为马克·赫德（Mark Hurd）的联合CEO前，萨弗拉·卡茨（Safra Catz）已担当了10年执行CEO的角色。
与离职员工保持联络
对超级老板而言，为门生提供帮助是一项长期使命。哪怕员工已经离职，超级老板仍会继续为他们出谋划策、扩展人脉。恰特-戴广告公司前创意总监肯·赛高（Ken Segall）说，尽管他在20世纪90年代中期，只为杰伊·恰特工作过3年，但只要他换工作，就会给恰特打电话。“通常不超过两三个小时，恰特就会给我回电，”赛高回忆说，“他会给我建议，他就是那样的人。”
与前员工保持联系为超级老板提供了各种跟进机会，比如发展商业合作。弗里斯特通过投资或成为客户，帮助过很多HCA的下属在医疗领域成立公司。
超级老板的行动远远超越了传统意义上最优秀的老板。他们独具识别英才的慧眼，并以出人意料的方法聘用人才。他们严于律己，以身作则，建立起师徒关系。如果他们的门生有了更大的目标和更好的机会，他们欣然接受并与门生保持联系。
你同样也能接近这一理想状态。参照本超级老板指南，我们都能更好地培育人才，打造绩效更佳的团队，最终让公司和行业更有活力，更持续性发展。
悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein） | 文
悉尼·芬克斯坦是达特茅斯塔克商学院管理学教授，著有《超级老板：杰出领导者如何掌控人才流动》（Portfolio/Penguin出版社2016年出版）。本文即摘自此书。刘铮筝 | 译 牛文静 | 校 万艳 | 编辑本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年1月刊《成为“超级老板”的秘诀》。
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观点
机器人将导致人类失业率超过50%，但那又怎样？
摘要： 美国莱斯大学计算机工程教授摩西·瓦迪在向美国科学促进会发表演讲时表示：2045年人类失业率将超过50%。“如果有一定经济实力的话，未来人类可能只需要慵懒地躺着，或者打打高尔夫，剩下的就是享受美食。”
或许是出于刻意迎合，在今日学者眼中，2045年注定将成为人与机器彼此纠缠的关键性节点。最近，美国莱斯大学计算机工程教授摩西·瓦迪在向美国科学促进会发表演讲时表示：2045年人类失业率将超过50%——鉴于那时本文读者大部分依旧健在，这个比例着实令人不悦。
当然，瓦迪教授同时指出：我们可以把一切事情交给机器——只要你荷包鼓鼓，“如果有一定经济实力的话，未来人类可能只需要慵懒地躺着，或者打打高尔夫，剩下的就是享受美食。”
也在不久前，牛津两位学者分析了700多种不同职业所需技能，以判断它们在未来的不同命运，结论令人沮丧：几十年之内，机器或许将取代今日47％以上的人工作业。他们还提出了一个很有趣的观点：在机器人时代，男性更容易下岗，女性相对好些。
理由其实蛮粗暴的——体力活儿多由男性操控，机器易如反掌，譬如美国有300万卡车司机，大部分为男性，无人驾驶技术取代他们是分分钟的事，即便有些男性从事脑力工作也岌岌可危，毕竟任何有关海量信息处理的文书工作都能由机器轻松胜任；女性工作则不同，有不少涉及复杂沟通，甚至还要付诸情感，譬如美国有300万秘书和行政助理，大部分为女性，这种相对“感性”的工作对机器可谓艰难。
那么问题来了，尽管没人会否认“每个人都要像奴隶一样低效地工作以便保住工作是毫无意义的”（拉里·佩奇语），但生活的真相却偏向罗斯福那句经验之谈：“没有哪一个国家——无论多么富裕，可以承受对人力资源的浪费。”
瓦迪教授也在演讲中表示：“典型的回答是：如果机器能从事人类工作，我们就可以自由地追求休闲活动，但我不认为未来非常光明，也不认为这种充满了休闲的生活有多少吸引力。我认为，工作是人类生活必不可少的一部分。”——很好理解，人们总想找些事情来做，以示存在感，哪怕你不喜欢工作，但那种“我们不需要你”的感觉一点也不好受，甚至将可能引发不安和混乱。
好在，历史一再证明，人类丧失工作的悲观论调并非事实，常识是：漫长的文明史上，尤其工业革命之后，那些老旧且低技能的工作，会被新鲜且需更高价值的工作取代，一般观念下，这被理解为人类文明“进步”的方式。
譬如，1862年，美国90%的劳动力是农民，20世纪30年代下降到21%，如今则不到2%。用《一课经济学》作者赫兹利特的话说，“当今全球人口是18世纪中叶工业革命形成规模前的4倍，如果没有近现代机器，这个世界根本无法养活那么多人。我们当中四分之三的人能有工作可做，能在这个世界上存在，都要拜机器所赐。”
进一步讲，人类是一个欲求无限的物种——至少在理论上，只要欲望永无止境，经济就会阔步向前，新的技术环境总会帮助人类释放和发掘新的欲望（这也是体验经济的基石）。
举个例子，凯恩斯曾表示，当所有东西都自动化之后，人类基本就没什么物质需求了，也没必要工作了。马克·安德森就直接反驳道：“凯恩斯是在二三十年代写下这些话的，当时许多人还面临严重的食物短缺和冬季取暖问题。但他也犯了很多人所犯的‘劳动合成谬误’，假设有些需求是你一旦得到就再也不需要的了。
他们认为人类有了食物、衣服和房子就够了，不再需要SPA、心理医生、游戏、旅游，不需要人工器官和角膜移植，不需要我们所发现的数十万新事物……你可以回到凯恩斯时代，告诉他美国中产阶级父母都想要自己的孩子去上小提琴课程。”
嗯，更进一步讲，只有人类发明小提琴之后，才会诞生“小提琴家”这个社会分工角色，也才会诞生帕格尼尼这样的天才——同理，那些仍在暗处的天才此刻正在等待着释放他们才华的工具，但它们尚未被发明。
用凯文凯利的话说，技术演化就是一个不断增加可能性，并不断循环定义“人类可以是什么”的过程：“当机器人和自动化技术接手我们大多数基础工作后，我们的粮食，衣服和居住问题就能比较轻松解决，然后我们才有时间思考‘人类是什么？’。
工业化不仅延长了人类平均寿命，还让许多人意识到，人类可以是芭蕾舞演员、专业音乐家、数学家、运动员、时尚设计师、瑜伽大师、同人小说家，或者是其他名片上标注的职称。在机器的帮助下，我们胜任了这些角色。但显然，随着时光流逝，机器又会把这些工作做的更好。接着，我们又重新出发，再次思索‘人类应该做什么’，找出更多答案；而机器人又要经过几代才能回答这一问题。”
那么问题来了：未来，或者说2045年，人类可以是什么？
可以预见，就像瓦迪教授所言，2045年绝大多数工作将被机器取代，但三十年之后的你我并不会因“失业”而“慵懒地躺着”，相反，新秩序下的分工体系会像三百年前的农民穿越到2016年那般眼花缭乱，未来的奇思妙想非我辈能够想象，那些新增加的工种可能在现实，也可能在虚拟（毕竟2045年是传说中的奇点），只是我们不知道罢了。
甚至，人类分工协作将越来越细。你知道，经济日趋繁荣和人类不断推动分工细化直接相关，古时的360行如今已是成千上万（春节回家不知如何向父母解释自己的工作，对不？），按此趋势，未来分工只会日趋细化，并更多以个体方式存在（短短两年司机就从组织内脱离）。换句话说，只要分工趋势不变，任何人的工作都将以其他人的工作为依存条件。
所以说，人们总会对悲观话题格外敏感（比如这篇文章的标题），但它很可能不是生活的真相。
【来源：钛媒体 作者介绍：李北辰；微信公众号：李北辰】
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观点
合伙人股权设计的 9 点常识，创业者都应该看看
合伙人股权利益分配，关乎人性心理底层的贪嗔痴（贪婪，对未来不确定性的恐惧等）。有质感的合伙人股权产品设计，应该是艺术与科学的交汇点，可以顺乎人性的贪嗔痴。本文由人人都是产品经理社区 作者 @ 猎桔自习室（微信公众号：猎桔自习室）原创发布。
一. 旧时代股权 or 新时代股权？
在过去，创始人一人包打天下，100%控股公司是常态，不需要股权设计。在现在，我们步入合伙创业时代，合伙创业成为互联网明星创业企业的标配。
在过去，股权分配的核心甚至唯一依据是，出多少钱。「钱」是最大变量。在现在，「人」是最大变量。只出钱不出力或少出力的投资人是否遵守 “投大钱，占小股”，已经成为判断其是否在专业投资人阵营的标准。
在过去，是创始人单干制；在现在，提倡合伙人兵团作战。在过去，利益是上下级分配制；在现在，提倡合伙人之间利益分享。在过去，职业经理人用脚投票；在现在，提倡合伙人之间背靠背共进退。
二. 合伙利益 or 合伙精神？
之前有创始人说，我持有 90%股权，给整个团队预留 10%股权，分给我未来的 CTO, COO, CFO……公司股权少，不够分啊。这不是合伙创业，这是在给下人打赏。
之前有创始人问，我的合伙人需要知道其他人的股权吗？我需要让合伙人知道公司的财务数据吗？这不是合伙创业，这是在唱独角戏。
之前有创始人颐指气使地说，公司 100%是我的，股权 100%是我的。合伙人的股权，都是我分给他的。入戏太深啦。你的合伙人，也可以花点小钱，注册个公司，翻身做主人，给你分股权，好不好。问题是，你要吗？
之前有创始人学着《中国合伙人》的口吻说，千万别和最好的朋友合伙开公司。在你从苦逼通往牛逼、但尚未牛逼、还可能永远没法牛逼的路上，除了你的老同学、老同事、老乡、老基友，甚至老婆、老妈……还有其他人愿意追随你私奔裸奔吗？好基友不能合伙创业，难道陌生人就能合伙创业？新东方三架马车、腾讯五虎、阿里十八罗汉……哪家不是好基友合伙创业？
有创业能力，有创业心态，经过磨合，可以作为合伙人。人与人之间长期共事，既要有软的交情，又要有硬的利益。合伙创业，既是合伙一种长期利益，也是合伙一种 “共创、共担、共享” 的合伙创业精神。
三. 算小账 or 算大帐？
我们看到，有的孵化器，利用初创企业创始人不懂游戏规则，趁火打劫，象征性投 20 万，要求持有创业公司 55%股权；有的土豪，固守 “谁钱多，谁老大” 的老旧观念，投个 150 万，要求控股创业公司 70%股权；有的成熟传统企业孵化创业项目或传统上市公司对外投资项目，也都乐此不疲痴迷控股创业企业。
70%＞50%＞20%，这是小学生算的算术题。他们根深蒂固地认为，手里拿的抓的 “抢” 的股权数量，越多越好。他们只看自己的历史贡献，不去考虑公司长期发展所需的持续动力。他们这套玩法，把优秀团队和后续资本进入公司的通道都给堵上了，把公司给做小了。
其实，股权拿多少，还有另一种算法。
小米与阿里巴巴的股权架构，分别解决了公司业务发展所需要的核心创业团队、资本与核心战略资源。
小米 1%=4.5 亿美刀，阿里巴巴 1%=20.1 亿美刀。
但是，如果，公司不值钱，100%=？美刀。
马云持股阿里巴巴 7.8%，既没阻挡住马云控制阿里巴巴，也没阻挡住马云成为中国首富。
有人说，阿里合伙人制是被逼无奈之举，不值得提倡。鸡同鸭语，只能无语。
四. 失控 or 控制?
KK 写了本书叫《失控》，超人气社群罗辑思维宣扬试验失控，股权架构师们却像头不合时宜的怪物，张口闭口喜爱说 “控制”。有人说，小孩子才玩失控，大人们都在玩控制。我不认同。我的问题是，百度、阿里巴巴、Google、 Facebook 算不算是互联网企业？这些企业的 AB 股计划、事业合伙人制，是为了控制，还是为了失控？
在股东会与董事会的顶层决策需要控制，但需要发挥人的天性与创意的底层运营需要失控。一家公司，只有控制，公司才有主人，才有方向。只有失控，公司才能走出创始人的局限性和短板，具备爆发性裂变的基因和可能性。控制中有失控，失控中有控制。
创始人要控制公司，最简单、直接、有效的办法，是控股。公司的初始股权架构设计，首要解决的是创始人的持股权数量。根据创始人核心创业能力的集中程度与团队组成，创始人的持股有绝对控制型（2/3 以上）、相对控制型（50%以上）与不控制型（50%以下）。
不控股，是否也可以控制公司？投票权委托、一致行动人协议、有限合伙、AB 股计划等，都可以是备选方案。京东上市前用的是投票权委托，上市后用的是 AB 股计划，上市前后无缝对接。
上市后，创始人持有多少股权，算是合理区间？马云是 7.8%，马化腾是 14.43%，周鸿祎是 18.46%，刘强东是 20.468%，李彦宏是 22.9%。谷歌的佩奇与布林是 14.01%与 14.05%，Facebook 的扎克伯格是 23.55%。因此，20%上下算是常态。
公司的股权架构设计理论，不管说得多天花乱坠，都很难精确计算各方的具体持股数量。如果算小账，算八年十年，也没法精确计算。股权架构设计，只能是算大帐，做模型，把团队分利益的标准统一，让团队感觉相对公平合理，股权不出现致命的结构性问题。
五. 股权 or 限制性股权 or 期权？
股权是实对实。股东掏的是白花花的银两，公司给的是有假包换的股权，通常适用于投资人或合伙人拿的资金股。
限制性股权是实对空。公司给出的是股权，股东空头承诺的是未来的服务期限或 / 和业绩，通常适用于公司合伙人或少数重要的天使员工拿的人力股。
期权是空对空。公司开出的是空头支票，员工空头承诺的是服务期限或业绩，通常适用于员工。
六. 免费 or 收费？
公司发股权本身，不是目的，目的是通过股权发放筛选出一支既有创业能力又有创业心态的核心创业团队。
股权发放，可以是个互相印证的过程。公司经过判断，可以给团队成员配备股权。团队成员是否愿意押点宝赌一把，基本可以判断他是否长期看好公司。团队成员自愿主动选择，掏过钱割过肉，他的参与感会比较高，也更会当个事来做。
有的人一开始就是创业拍档，有的人需要影响成拍档。有的人看短线多些，有的人看长线多些，都是人性使然。可以根据团队成员的风险偏好匹配工资、奖金、业绩提成、期权、限制性股权或股权。
三. 股权架构设计=筑巢引凤？
对于经过磨合、有创业能力与创业心态的合伙人，谈利益，并不伤感情。不谈利益，才伤感情。
问题是，碰到心仪的合伙人，该如何谈利益呢？
小米成立之初，雷军即提出，小米要做铁人三项：软件 + 硬件 + 互联网服务。我们分析小米的 8 位合伙人背景会发现，这些合伙人和小米的商业模式是高度匹配的。
“找人这件事，考验创始人对创业方向的思考深度”（by 刘芹）。创始人首先考虑公司未来的商业模式与核心业务节点，然后考虑支撑商业模式的合伙人团队组成。商业模式与合伙人团队组成想明白了，股权架构也就出来了。股权架构出来了，一个萝卜一个坑，创始人就知道该如何与合伙人谈进入机制与退出机制了。
“在旧的世界里，你用 30％的时间创建一种伟大的服务，用 70％的时间来营销。在新的世界里，这个比例应该倒过来。真正顶尖的企业是不需要广告就能自然吸引到顾客，好的产品和口碑行销是提高销售的关键”(by 贝索斯)。在去中介化的互联网新经济时代，在公司的合伙人团队中，我们要重新思考销售总监的重要性。
有的公司平分股权，问题的症结不在于技术环节，而在于平分股权背后的团队组成。“创始人 + 创始人” 的团队组织架构，就好比 “曹操 + 刘备 + 孙权” 合伙创业，公司没有清晰明确的老大，股权是很难分的。
但是，如果是 “创始人 + 合伙人” 的组织架构，就好比 “刘备 + 诸葛亮 + 关羽 + 张飞”，股权就很好分了。
做好公司股权架构，创始人找合伙人、找投资人、找员工，再也不用纠结了。
八. 投资=投人=投股权架构？
之前有朋友创业，自己掏了 30 万，找身边朋友投了 70 万。
他们简单、直接、高效地把股权分了：30%：70%。
两年后，公司业务发展不错，创始人却发现不对劲，（1）不公平，他吭哧吭哧干成了小股东；（2）没有预留足够股权利益空间，合伙人谈不进来；（3）连续有三家投资机构看好这项目，但看完公司股权结构后，没有一家敢进。
公司早期股权结构不合理，会影响到投资人的进入。有的创始人在外边学习了一堆的新理念，新思维，说产品重要，技术重要，运营重要，需要找合伙人。但是，你一问他公司的股权架构，发现上边还是慈禧，下边还是义和团。
九. 创业合伙人=人格分裂者？
创业合伙人，既是公司种子轮投资人，又是公司全职运营者，还是公司天使员工。
作为公司投资人，合伙人取得小额资金股。我们建议，互联网初创企业，所有合伙人资金股合计不超过 20%。
作为公司全职运营者，合伙人取得大额人力股。人力股和四年全职服务期限、甚至与核心业绩考核指标挂钩。合伙人打个酱油中途掉链子退出或业绩指标不达标时，公司可以按照事先约定的价格回购合伙人股权。
作为公司的员工，合伙人领取工资。
原创文章，作者：人人都是产品经理，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043434.html
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观点
这家公司是如何做到 95%的员工留存率的？
编者按：在绝大多数科技创业公司里，招人都是一个头等难题，而居高不下的员工离职率更是让这个问题雪上加霜。然而 Location Labs 这家公司却做到了 95%的员工留存率，而且它从未主动开除过任何一个员工，5% 的流失员工都是主动离职的。Location Labs 是怎么做到这一点的呢？如何从零开始打造一个高员工留存率的公司文化呢？本文就是为解答这两个问题来的。
10年 前，Joel Grossman 的一位商学院同学将自己引荐给了移动安全公司 Location Labs 的 CEO Tasso Roumeliotis，而 Grossman 过去 10年 的职业生涯正是源于这一次不经意间的引荐。“当时我正在攻读 MBA 学位，想在旧金山湾区寻找一份科技公司实习生的工作。在实习公司的选择上，我个人非常看重商业模式，我想到一家商业模式是我真正看好和相信的科技公司去实习。” 在被引荐给 Location Labs 后，Grossman 顺利通过了电话面试和一轮快速的面试，顺利拿到了实习的机会，就这样，他在 Location Labs 无薪实习了一个夏天。他的职业生涯也就此开启。
如今，Grossman 已经在 Location Labs 工作了 10年，他在公司的身份也从最开始的实习生变为今天的 COO（首席运营官）。Grossman 也亲眼见证了 Location Labs 发展的全过程，从最初的寻求风险投资到后来公司的高速发展，再到公司 2014年 被网络安全公司 AVG 以 2.2 亿美元收购。这一路走来，其实最让 Grossman 自豪的是下面这个数据：人们加入 Location Labs 后，他们都会留下来。公司的员工留存率高达 95%，公司也没有主动开除过一个员工。
有如此高的员工留存率，Location Labs 是如何做到的，里面又有什么样的秘诀？其实从很多角度上，Grossman 自己的故事就是能体现 Location Labs 管理理念的最好案例：招聘那些真正有潜力的员工，确保他们是出于正确的原因才加入公司的，而不仅仅是因为公司提供的优厚待遇。“这些年里，我自己在 Location Labs 也犯过很多错，但这是一家允许员工犯错并从中学习的公司。”
在这篇文章中，Grossman 不仅描述了一个高员工留存率的公司的文化是什么样子的，同时还分享了如何从零开始打造一个高员工留存率的公司文化。他还分享了一些策略技巧，创业公司创始人在没有面试之前就可以进行尝试，以提高员工留存率。此外，他还表示，一定要多花一点时间来弄清楚自己公司的个性与特质，同时想办法利用各种方式去直率坦白地传达公司的这些特质，这是你投资未来的唯一最好方式。
了解健康的员工留存率是什么样子的
首先，健康的员工留存率体现在哪些方面，又有哪些迹象呢？这个答案很明显，就是员工不从公司离职。但是，如果你只在那等着观察员工的离职情况，你在提高员工留存率方面的工作就已经落后了。与其在那盯着员工流失数据，你更应该做的是多留意员工与管理层的沟通交流方式以及员工彼此间的沟通交流方式。
Grossman 发现，你可以从一个重要因素中来预测员工留存情况，即员工是如何加入公司的。“内部员工推荐加入的占所有 Location Labs 员工的比例是非常高的。目前，60%的公司员工都曾成功推荐过其他人加入公司，超过 40%的新招员工都是内部员工推荐来的，其中还包括一些离职员工推荐的员工。”
内部员工推荐率是员工留存率的一个关键指标。
公司内部解决冲突争议的方式则是一个稍微柔和的指标。在公司团队内部出现争议，你是如何处理和解决的？一个健康的环境中肯定是会有争议的。大家可以畅所欲言，针对任何观点都可以进行讨论和争辩。创新是任何一家公司的血液，也是让团队成员享受工作并热身投入的关键因素。然而，如果团队成员遇到问题都不愿讨论和交流，凡事都吞吞吐吐、犹犹豫豫，创新也就无从谈起。
在决策方式上，Location Labs 非常重视它的 “争议和承诺” 文化。公司领导人员会主动去搜集公司内部存在的争议。然而方向一旦确定之后，每个人都要在共同的任务和使命下行动。“这和在提交代码之前需要进行反复测试是同样道理，你在决策之前也需要先去测试大家的各种想法，一旦决策后，大家就会承诺围绕同一个目标行动。”
除此之外，还有 “激情” 和 “团队协作意识” 这两个要素，这两个要素虽然难以衡量、量化，但对创业公司成功至关重要。在公司正在快速发展的阶段，你很难停下来去了解团队成员工作是否充满激情、是否有很好的团队协作意识。不过你可以通过它们的表现方式进行衡量：“大家是否为了能在 deadline 之前完成项目而在早上一大早就投入到工作中？在不付我薪水的工作时间之外，我是否愿意和这些人待在一起？”
团队成员能高效地进行团队协作是非常重要的。Location Labs 为此还发明了一个奖项：“斯巴达盾牌” 奖，以此奖励在团队协作上表现优异的员工。
“我自己并非军事专家，但据我了解，斯巴达盾牌是一个面积很大的盾，这面盾其实并不是为了保护持盾者，而是保护站在持盾者两边的人。大家站在一起组成一个密集的方阵集体作战，相互保护，而不是单独作战。这样就有了 1+1＞2 的效果。每个人都需要依靠站在自己旁边的人的盾牌的保护，你保护的也是身边的人的安全。” “斯巴达盾牌” 奖主要奖励给那些乐于帮助其他人的人。获奖者通常是那些利用自己业余时间积极主动帮助其他项目团队的人，这些工作其实并非他们自己的份内工作。大家之所以选择留在公司，就是因为公司内部的信任和忠诚度是大家能直接看到的。
最后，一个高员工留存率的环境也是一个高生产力的环境。员工留存率其实是生产力的一个分支。大家如果都能快乐工作，那么工作效率自然就会高。决定员工幸福感的关键因素并不是薪资福利，而是是否有机会完成有很大影响的工作。对于脑力工作者而言，让员工感到被信赖并有充分施展空间是非常重要的。
要想留住员工，招聘工作一定要做好
通过上面的介绍，相信你已经大概了解了高员工留存率的环境是什么样的了。然而如何打造一个高员工留存率的环境呢？作为公司创始人，从你最开始考虑招人的那一刻，为了能保证所招的员工能一直跟着你干，建议你采取下面这些方法：
（1）认真维护公司在网络上的信息。 你是谁？你的价值观是什么？确保在自己的网站上清晰地传达这些信息。此外，不光要精心维护自己的网站，你还需要从其它网站上搜集和处理关于自己公司的评论等信息。我们也将自己的网站放在了职业社区网站 Glassdoor 上，我们有时在这个网站上会发现有关我们公司的负面评论，我们会非常耐心地每一条评论进行回复和解释。有些求职者表示，之所以给我们投递简历并来参加面试，就是因为他们在网上看到了我们对每一条意见、甚至是批评意见的重视，这是他们非常赞赏的地方。因此，在任何地方，都要精心维护自己的品牌和向外传达的讯息。此外，要对自己的公司有足够清晰的认识，并清楚地对内、对外传达有关公司的信息，这对提高员工留存率至关重要。
在 Location Labs 发布的几乎所有的招聘职位介绍中都会包括一个 “关于你” 的版块，它会非常清楚地描述公司针对各个具体职位希望招什么样的人。我们非常清楚地知道自己有什么，我们也知道自己没有什么，因此我们绝不会在招聘信息中写 ‘对于任何渴望学习的员工，我们都有非常完善的培训项目和计划。’ 这样的内容，因为我们并没有这些东西，在这方面必须在实事求是，有就是有，没有就是没有。
为了吸引求职者的眼球，我发现现在很多公司的招聘信息描述地太夸张了，将公司、职位待遇等描述地太完美了，有很多撒谎的成分在里面。从长远来看，这绝对是弊大于利。因为很多员工就是因为你发的太多夸张的招聘信息才加入公司的，等真正加入公司后，他们发现反差太大，事实情况和招聘贴上说的完全不一样，他们难免会非常失望，员工流失率也可想而知。
知道你的优势和劣势分别是什么，知道公司的核心文化是什么，并将这些东西如实清晰地向外界传达。
（2）让职位描述个性化，符合自己公司的独特风格。求职者对公司的第一印象就来源于你公司的职位描述。在职位描述里就要说清楚求职者能从公司文化中获取什么以及无法获取什么。为了让职位描述达到这个目的并尽可能让其个性化，Location Labs 甚至让市场营销人员也加入职位描述的头脑风暴中。“我们希望招有独特个性和主人翁意识的员工。不过我们也非常坦率，如果你想加入一家有具体管理结构的公司，我们可能不适合你。”
（3）寻找未经雕琢的钻石，挖掘真正有发展潜力的求职者。有些求职者一开始可能有很高的技能，但发展潜力不大。还有些求职者虽然一开始经验技能稍微欠缺，但有火箭般的上升空间和发展潜力。相比之下，我们更青睐后者，他们就像是未经雕琢的钻石，咋一看平淡无奇，但潜在价值巨大。
为了能在石头堆里找到钻石，在面试的时候，Location Labs 更为注重求职者的成长曲线和发展速度，而不是非常在乎求职者具体取得了哪些成就。举个例子，Location Labs 工程部门的一个主管其实是自学编程的。在加入 Location Labs 之前，他曾是一位财务顾问。在面试他的时候，他的编程水平其实并不是非常强。加入后，他首先在质量部门工作，但是成长非常快。几年后，他加入了工程技术部门，如今管理者一支庞大的工程技术团队。“他是我们公司目前最牛逼的技术人才之一，我们最初之所以招他进来，就是看到了他出色的学习能力和成长潜力。” Grossman 说道。
Location Labs 里的很多员工都是第一代、第二代移民。为了取得如今的成绩，他们必须要比一般人更加努力，他们一般都有很好地自我驱动能力。我们面试他们的时候，他们可能并不是最优秀、最有经验的求职者，甚至都不是最称职的求职者。但当我们问到他们感兴趣学哪方面知识以及如何学习的时候，我们发现了他们巨大的发展潜力和成长空间。
Location Labs 也非常看重求职者履历的多样化。在筛选简历的时候，他们并不会专门寻找某一特定技术、技能的人才，而会更多地关注求职者在过去多元化角色经历中所积累的宝贵财富。在公司 2015年 的所有新招员工里，超过 30%的员工现在从事的工作和之前是完全不一样的。我们发现，拥有多元化从业背景对今后的成功是有帮助的。当然我们也不会盲目相信这一点，成长速度是最好的见证。
（4）对价值观进行面试。在面试的过程中，评估求职者是否了解和认同公司价值观同样重要。我们公司新的招聘主管已经将这一点融入了求职者评估体系里，每一位求职者都需要接受价值观的考核。其实针对价值观进行面试是一个双向选择。面试官也需要能够很好地向求职者传达公司价值观方面的信息，而且要做到实事求是，这样有利于求职者更好地了解公司。
在开展针对价值观的面试时，一定要严谨，不能偷懒省事。对于 Location Labs 而言，公司会在后期的员工培训中将在面试中重视的价值观体现出来。Location Labs 每年会举办两次培训，每次培训时间在 1 个小时至 1 个半小时之间。培训完后，新人会跟着老人去试岗。人力运营部门会定期对员工进行考核，以便对可能出现的价值观偏离现象进行校准。“我们完全是指标驱动型的，我们的人力运营团队会采用指标记分卡来考察每个人的表现，对那些出现问题的员工还会进行一对一的培训。”
Location Labs 的 CEO Tasso Roumeliotis 现在依然会参与几乎所有的面试。“对于这一点，我是非常佩服他的，因为他是最了解什么样的求职者和公司的文化相契合的人。” Grossman 说道。
（5）绝不协商谈判。我们过去曾经常就薪资福利这方面和求职者协商谈判，因为有的求职者最看重的就是薪资，如果碰到这样的求职者，那么十有八九，他可能不是最佳的人选。对于这样的人，在公司面临难关时，他也很难成为能帮助公司度过难过的人。然而这并不是说你要给新员工开很低的薪水。不过记住，让员工感到被欣赏和信任是确保高员工留存率的重要条件。
让大家感受到办公室就像社区一样
大部分在科技公司上班的人在工作上花的时间都要多余与他们家人在一起的时间，然而很多公司对办公室氛围和环境却并不是非常重视。Grossman 和 Location Labs 团队在发展早期就开始重视在公司内营造一种 “社区” 文化。在这种文化里，大家能够感受到自己是被周围的同事和自己的领导所重视和欣赏的，此外还要让他们做一些有趣的挑战性工作。确保大家对自己所做的工作有充分的主人翁意识。
团建建设并不仅仅是下班后大伙在一块喝几杯（当然这也可以是团队建设的一部分），还包括将大家以工作为中心紧密团结起来，让大家感受到他们的贡献对公司是重要的和有价值的。举个例子，在最近一次的重组中，之前按照技术划分的产品团队转变为按照目标和任务来划分。现在有 5 个任务小组分别上台向整个产品团队成员展示各自小组的任务，团队中的每个成员可以根据自己的喜好来决定加入哪个小组。
在大部分公司里，员工都是被动接受任务的。Grossman 和他的管理团队相信，如果每个人都能紧密围绕目标来工作，那么公司就能运行得更好。软件是一个充满创新的产品，如果我们能够让员工自行选择感兴趣的任务小组，解决自己想解决的问题，那么就算遇到挑战他们也会迎难而上，不会轻言放弃。
让团队自行确定各自的指标
在公司发展初期，你有足够精力来管理整个团队，毕竟刚开始大家都在一间屋子里办公。随着公司规模的扩大，你就需要将日常的管理工作进行下放和授权了。授权是提高员工参与度的一个很好的方法。
“10年 前，我们公司只有 20 个人，那时我们可能很容易地确定谁做哪些工作，哪些工作是最重要的。如今，公司员工已有 180 人，有十几个部门，这时你就没法再像之前那样做事了。我们为每一个产品都组建了各自的管理团队，这些团队负责确定产品在接下来一季度内需要完成哪些任务。我们会召开小型的类型董事会形式的会议，各个产品的管理团队在会上展示他们的工作成果、目标和遇到的挑战，我们会针对性地给出建议。” Grossman 说道。Location Labs 通过这种策略取得了非常好的效果。随着领导团队开始越来越多得塑造公司的流程，他们开始在公司内塑造一种授权和代理文化，通过这种方式，小型的项目团队也能在工作中也能得到很大的授权。
通过多重渠道进行直接沟通
为了让团队成员心往一处想、劲往一处使，团队内部的沟通工作至关重要。“大家其实都想知道决策是如何做出的，公司为何往这个方向发展。作为管理者，当我们发现工作很看开展时，这往往意味着公司内部信息的透明度还存在问题。对于规模比较大的公司而言，内部沟通方面经常会遇到很大的挑战。不过下面依然有一些策略，它们能帮助你让内部沟通更顺畅：
任务启动会议：Location Labs 的关键项目都是围绕 “任务” 展开的，不同公司的方法可能不太一样，但不管怎样，目标是一样的：每当有新任务启动时，都要让团队有机会去告诉公司的所有人自己的工作计划和希望达成的目标。
问卷调研：Grossman 经常会在全公司范围内发放一些匿名的调查问卷，搜集大家希望管理人员能回答的一些问题。这些问题都会在月度会议上进行处理，此外，这个月度会议还会有一个开放式的问答环节。这个调研做完之后，Grossman 建议在全公司范围内开展新一轮调研，来搜集大家对上一轮调研处理结果的反馈，看看有什么需要改进的地方。
全体员工大会：会议的主要目的是总结过去取得的成绩以及面临的挑战。之前我们会一个季度开一次全员大会，现在为了改成了加强内部沟通，我们改成每一个月开一次。这样可以更频繁地去评估公司的目标以及所取得的进展。此外，在全员大会上还会公布人员的晋升情况，让所有人了解其他人是如何得到晋升的。
由于经验不足，我们也会时不时地犯一些错误，但为了解决这个问题，我们会非常坦诚地讨论这些挑战和问题。此外，我们也会读一些管理类的书籍，我们也鼓励其他人能更多地阅读这类书籍。如果你能做到如此坦诚，你必会受益良多。不管是产品、市场、销售工作方面，我们都会通力协作。每当我们回访用户回来之后，我们都会写一个回访总结，里面有我们做得好的地方、也有不好的地方以及从中学到的东西。我们会将这个总结发给所有管理团队成员。这种坦率直接的沟通方式有助于营造一种更加健康的文化，让大家知道自己的成绩是被大家认可和知道的。
在员工开口前，就主动对该奖励的员工进行奖励
对于做出贡献和成绩的员工，不要等他们开口就主动给他们相应的物质和职位晋升方面激励，这一点很重要。对于表现良好的员工，你肯定不想让他们担心或怀疑自己的贡献是否得到了大家的认可和肯定。在他们还没有自己主动开口的时候，就要主动对他们进行适当的奖励，这样做的效果比等他们开口后再去满足他们的要求要好得多。
然后很多创业公司并不是这样做的，他们按照严格的周期进行职位晋升等方面的激励。这样做操作相对简单，在计划和预算方面也能省不少事。然而我们并没有这样做，我们认为，对待不同的员工要有不同的方式，这一点很重要。当有人干得不错，就直接告诉他：“你的工作做得很不错，我们非常看好你。我们现在就将你的薪资进行调整，以更好地体现你为公司做的贡献。” 做得好就及时予以奖励，不要非等到一年中的特定时候再去奖励。
一旦有员工离职，要尽可能多地从他那里获得一些反馈
就算是员工留存率再高的公司也会有员工离职的情况的，这是肯定的。不过一旦有员工离职，一定要想办法从即将离职的员工那里获得尽可能多的反馈，不管他之前工作做得怎么样，最好都能和他进行最后一次面对面的沟通谈话。根据他们的反馈，看公司哪方面有需要改善的地方。
很多时候，你听到的反馈其实你自己也早已有所耳闻。在公司快速发展的过程中，有人向你反馈了一个疑虑，你可能会说：“ok，我知道了，但我们依然必须加速前进。” 如果有人因为这个疑虑而离职，这正是因为你没有重视这个反馈所付出的代价，它提醒你今后更加注意。
在 Location Labs，由人力运营团队负责和离职人员进行最后的面谈，这么做是有用意的。离职面谈的目的不是为了试图挽留他或是为自己进行辩解。在大部分情况下，离职人员之所以选择离职，这和人力运营部门其实没有什么直接关系，相当于中立第三方，这有利于获得最有用和最真实的反馈。
和员工说清楚发展和成长机会
在公司发展壮大的过程中，做到这一点非常重要。小规模的创业公司可能一般不会为员工提供清晰的职业发展路径，因为可能还没太大必要，因为不管是 CEO 还是实习生，大家都挤在一块工作，大家可以容易得在工作中领会到那些所谓的成功的秘诀。此外，加入小创业团队的员工本人可能也并不是太关心职位晋升等方面的问题。
然而随着公司的快速发展和员工规模的不段壮大，公司里每天都会有各种各种新员工的加入，很多人也开始关心自己在公司内的职业发展问题，“我在公司里能获得怎样的发展？” 开始成为很多员工心中的疑问。这个时候需要一对一的对每一个员工进行谈话，尤其是站在他们的角度来考虑他们的职业发展问题，明确告诉他们能够在公司内获得怎样的成长空间和发展机会，让团队内部尽可能少的出现猜忌。然而很多创业公司都忽视了这一点，有可能因为忙着前期找市场产品契合点而忘记做这方面的工作了，然而这又是非常重要的一个方面。在公司高速发展的时候，你必须要让公司里的每一个员工都能随着公司一块成长和发展。这有这样，才能留住员工。
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