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企业微信上线了，跟阿里的钉钉展开正面交锋
今天，企业微信1.0版正式发布，在iOS、Android、Windows、Mac四个平台同时推出，用户登录官网即可注册，并免费使用。
此版本除了具有类似微信的聊天功能，还集成了公费电话和邮件功能，多样化的沟通方式。在OA功能方面，结合了公告、考勤、请假、报销等功能。企业微信团队表示，下一阶段会着重于API接口的开放。
企业微信也创新了一些更贴合办公场景的功能，如回执消息、休息一下。「回执消息」既保护了消息接收者，也确保了办公场景下重要信息的触达。「休息一下」可以让员工进入工作免打扰模式，在休息期间不接收工作消息，帮助员工区分工作和生活，这也是企业微信的产品理念。
企业微信团队表示，企业微信可以适用于各类型的企业和机构用户，伸缩自如。无论是几十人的小微企业，还是几万人的大型的组织机构，都能支持。
关于做企业微信的初衷，一个月前，微信企业号商务总监雷茂锋这样告诉记者，“企业微信主要是作为微信企业号的补充，因为还是有企业想用独立APP的形式，来做企业内部的沟通。”
早在2014年微信就推出了微信企业号。企业号的定位是企业互联网化的连接器，希望借助企业号统一企业入口，连接企业线上线下的生态体系。截止到2015年12月初，微信企业号接入的企业数量超过65万家，使用企业号的员工数量超过1000万。
但是，企业号有一个一直没有解决的问题，就是没有IM功能，而IM功能又是企业办公中最常用的一个功能。所以，企业微信完善了沟通、OA等方面的功能，正式挤进移动办公大战。
目前这个战场的主要玩家还有钉钉和纷享销客。
钉钉是阿里在社交产品上交出巨额学费之后的产品，于2015年1月上线。上线一年后企业和团队数量超过85万家，用户数量同样超过1000万，全面超过了微信企业号。
纷享销客成立五年，产品已完成“从企业内部的交流平台到销售管理工具，再到今天的移动办公平台”的两次转型、5轮融资，平台的企业注册用户达到30多万，是去年同期的6倍，企业续费率超过70%，全职员工超过2000人，代理渠道公司员工超过4000人。
企业微信团队解释、回答了以下六个问题：
1、“ 企业用户对企业微信都有哪些期待？多大规模的企业适用这个产品？”
企业微信团队: 很多企业都希望我们能帮助他们更专注高效地工作，他们希望企业微信拿来就能用，很方便部署，能帮助企业提高效率。根据内测期间的观察，企业微信可以适用于从几十人的中小型企业到上万人的大型企业。除了企业之外， 那些需要紧密联系的组织结构也适用。
2、休息一下的功能很人性化，可否说一下你们的思考 ？
企业微信团队：我们希望做一款有温度的企业产品。因为我们相信，让员工用的舒心才能达到高效双赢。就【休息一下】这个功能来说，我们也改了好几版，好几次到了凌晨。
为什么这么在意这里的产品细节？我们想的就是，生命的1/3都在工作，所以为什么不能让体验更好一点，工作更愉悦一点？！
3、内测阶段有发生什么有意思或者印象深刻的事情？
企业微信团队：3月初开始内测，对于每个内测用户的疑问，我们都会一一回复，乃至用户疑惑“你太智能了，连'木有'都能说出来，你不会是个活人大半夜的还在加班吧”。
有一次我们去访谈某家企业，Ted（注：团队负责人）因穿着朴素，还没等开口，就被保安误以为是问路的挡在门外，“地铁站在前面右拐”。
4、企业微信是一款免费的产品，那么有人可能会问，它能不能提供优质的服务？你们是一时热情，还是有能力长期投入 ？
企业微信团队：正如Pony说的，“在国内，企业市场其实是一件慢工出细活的事。”既然我们希望“让每个企业都有自己的微信”，这一定是一个长期投入的过程，我们有十年磨一剑的耐心。
5、企业对信息安全和保密性要求很高， 如何保障企业信息的安全 ？
企业微信团队：企业微信设计之初，就考虑了企业用户在信息安全上的要求，除了继承微信多年的经验，对信息传输加密，数据存储加密等。 企业微信还针对企业应用的特点，强化所有企业数据操作等的安全审计能力，我们把企业的数据安全，防止数据泄漏等作为重中之重。
6、企业微信未来有啥发展计划 ？
企业微信团队：一方面，我们会根据企业用户的使用反馈， 持续优化和改进。另一方面，我们会延展企业微信的开放能力，这将是下阶段的工作重点。
本文系作者 ：王玄 来源：钛媒体
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为什么Slack需要来一次产品修复？
编者按：团队协作工具 Slack 的确风光无限，但是要想维持高估值并让潜在收购者保持兴趣，“邮件杀手” 必须得到企业市场的大户—像 Uber、Twitter 之类的大公司的官方承认才能名副其实，还要解决好时间碎片化、注意力分散等用户体验问题，否则可能就会步 Evernote、Dropbox 的后尘，并且让竞争对手有可乘之机。
Slack 最近以比 1年 前高出 36%的估值拿到了 2 亿美元的融资，这说明投资者仍然对这款发展很快的聊天应用信心满满。Slack 不仅想要赢得聊天的小众市场。它还想成为主要方式大家相互沟通以及人与组成企业的各种软件系统沟通的主要方式。
但是 Slack 发现，如果不解决其产品、技术架构以及后端功能长期存在的一些问题的话，很难证明其 38 亿美元投后估值的合理性。这些问题使 Slack 不可能得到有着成千上万用户的大公司的官方采用—哪怕许多员工要求这样。据知情人士透露，Uber、Twitter 还有 LinkedIn 都试过用 Slack，但最后都放弃了。
当然，Slack 发展很快—过去 1年日 用户增长了 3.5 倍达 270 万，该公司说。但长期看如果不能渗透进大公司的话它可能很难维持这种增长率（不过 Slack 的回应是 “哪怕没有大企业用户机会依然庞大”，因为中小企业的 “知识员工” 数量是大企业的 3 到 4 倍）。
尽管 Slack 正在紧锣密鼓地解决自身存在的所有技术问题，但是竞争对手也没有放慢脚步。比方说微软就利用了最近召开的开发者大会来竭力展示聊天机器人在其现有的企业版 Skype 上面可以做哪些事情。此外 Slack 还面临着 Atlassian 的 HipChat 以及 CA 的 Flowdock 的竞争。后面两个原先也是面向软件开发者的聊天平台（就像 Slack 本身一样），但都在向外拓展，力图成为广泛意义上的团队的协作工具。就连思科也正在推广自己的一款名为 Spark 的聊天应用。
这些竞争对手也有自己的问题。采用 HipChat 的 Uber 曾经历过数次中断。其他的 HipChat 用户曾对上传文件有公开可见的 web 地址这类安全问题发出过抱怨。尽管微软最近放弃了收购 Slack 的打算，但仍在密切观察这家公司。
这种有望被收购的前景部分支撑了 Slack 的估值。但如果 Slack 不能修补存在的问题的话，任何交易都可能会以低得多的价格成交，如果能有的到话。不过 Slack 在声明中是这样说的：“我们并不认为我们的投资者是根据潜在收购意愿来对公司进行估值的。他们对业务的内部指标有详细信息，知道我们的团队对收购不感兴趣。跟公司管理层想法一样，他们认为我们的作为独立公司的潜能是独一无二的。”
以下是 Slack 服务好大公司必须处理好的三个关键领域：
*产品：Slack 的核心是面向小群体实时会话的利基产品。这一点没问题。问题在于 Slack 把自己描绘成邮件杀手。但是大一点的组织使用起来仍然很难。
这主要是它缺乏所谓的会话线程，也就是把对特定行会话的回复集中到一起。Slack 早在 1年 多前就说会话线程已经在自己的 “待办事宜” 清单里面了。目前取得的进展是引入群直接消息减少消息凌乱，不过这个群最多只能 9 人参与会话。
“线程式会话是很多人都想要的功能，我们已经在内部测试了几个消息回复的衍生版本，但是这是几百项呼声很高的功能改进请求之一（包括离线支持、性能改进、视频电话以及图片库等），其中的很多我们也都在做住，” Slack 在声明中说。
但 Slack 需要真正的会话线程化，而这个东西实现起来是比较棘手的。比方说，线程式会话怎么才能在 Slack 搜索中进行处理呢？像有关软件 bug 通知之类的自动消息又怎么处理呢？
这些都是很困难的产品问题。Slack 过去曾说自己对这些功能进行了充分认真的思考以确保发布时能够表现良好。可明年2月 这家公司就要 3 岁了，在技术界这就算是很久了。
*架构：Slack 用户最大的抱怨之一是自己从属的每一个团队都要创建独立的登录账号，而且团队之间并没有交流。Slack 在今年3月 说正在做跨团队分享独立频道的功能，这个应该对于修补问题多少会有点帮助。
但 Slack 更大的问题是架构。使用 Slack 的每个团队司机上都是相互隔离的，跑的实际上都是软件的单独拷贝。这导致员工数量很大的公司会碰到问题，因为每一份 Slack 的拷贝（也即所谓的实例）能处理的用户数存在限制。
这是想要使用 Slack 的大公司的问题。比方说 Uber 就有成千上万的用户，因为它是通过聊天来跟司机沟通的。据知情人士说目前 Uber 内部使用的是 HipChat。但去年Uber 试用了 Slack，尽管后者警告过自己的系统未必能处理那么多用户的压力。结果证明 Slack 是正确的，目前 Uber 还是在用住 HipChat。
其他的大公司像 Twitter、LinkedIn 情况也类似，据知情人士透露，尽管公司内部有独立的群体用了 Slack，但是 “官方” 的公司系统还是用 HipChat 或者 Google Apps。
*企业后端功能：Slack 一直在承诺要做一堆无趣但对大公司重要的功能。这些功能包括安全增强，组织范围内的报表以及账单合并等。Slack 是从 2015年 开始瞄准企业用户的，但 CEO Stewart Butterfield 在最近的一次会议上说其目标是在今年4 季度推出。
这些功能对于个人用户来说就没那么重要。但如果大公司觉得 Slack 没法用的话这可能会妨碍 Slack 的增长。而 Slack 的一些竞争对手却很擅长做这类功能。在很多大公司里面，Flowdock 的母公司 CA 以及思科都有一定程度的主场优势，可以自上而下推销其产品，尽管 Slack 在最终用户那里更受欢迎。
Slack 指出，即将推出的针对大企业的产品会解决上述的许多问题。它表明的态度是，服务 10000 到 100000 人的公司与服务 5 到 50 人的小公司是完全不一样的，而后者才是它专注的。
诚然，Slack 一直都在积极地鼓动开发者开发机器人和进行应用集成。Slack 已经列出了开发自己的开发者平台的详细路线图。这一战略是可以收到回报的。开发者已经退出了核心业务工具，比如 Sellf，这个工具可以让销售团队模仿 Salesforce 或其他销售软件的功能，但却是完全在 Slack 上面操作的。这可以让 Slack 留住很多用户。Slack 说仅仅过了 4 个月，其应用目录里面的应用数量就从 150 增长到了 385，并且指出其 90%的付费用户都使用 app。
但对于大公司来说，丰富的开发者特性以及像语音聊天这样花俏的新功能无法弥补像缺乏线程化会话或者不能让用户从属多支团队的根本性缺陷。要想获得更广的用户群并且让潜在收购者保持兴趣，Slack 必须解决好这些问题，而且要尽快。
本文编译自：https://www.theinformation.com/why-slack-needs-a-product-fix
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地产，技术……联合办公空间的出路在哪里？
很显然，在大城市里工作的白领们已经习惯了每天去固定的地点工作，尤其是坐落于繁华CBD的公司，员工早就习惯享受身处商业区种种益处：便利的零售店、丰富的餐饮业、以及完善的休闲娱乐场所：无处不在的咖啡馆、高档的健身房瑜伽舍、以及任何你能够想到的便捷服务，这种“舒适感”甚至带来某种错觉，认为聚落式办公是唯一的商业组织形态，但人们从未想过，人创造了环境，环境也反过来影响人，曾经被认为是天经地义的聚落办公，也面临一场重塑和改造。
近日，梦想加宣布完成A轮数百万融资，此轮融资估值2亿人民币，由愉悦资本领投，险峰长青（K2VC，原名险峰华兴），唯猎资本跟投。
梦想加成立于2015年5月，天使轮获得险峰长青、英诺天使等联合投资，两轮融资均为美元资本。梦想加的三位创始人为温梦飞、李文磊、王晓鲁。三人均为连续创业，温梦飞、李文磊此前在英国伦敦创办企业BI服务公司，以8000万美金出售给一家以色列上市公司后回国；王晓鲁毕业于清华大学热能工程系，曾进行能源项目创业并从事PE投资等。
宣布融资之后，虎嗅编辑受邀前去离虎嗅最近的一个联合办公空间参观。
技术范儿的办公空间
关注人力资源领域投资的真格基金副总裁张子陶在一次谈话中表达过这样的一个观点：未来尤其是大城市，联合办公空间会分布在各个区域，大家都不在统一的地点办公，理想的状态下是家离哪个联合办公空间就去哪个空间办公，这是未来办公的趋势，只不过现在来没来，以及什么时候来都还不确定，大家都还在探索。
梦想加就是基于这样的理念成立的，目前，梦想加在北京布局望京、雍和宫、百子湾、建国门以及中关村等多个商业区域，已开放十余个联合办公空间，入住者包括Airbnb、一刻Talks、玲珑沙龙、石墨文档、妙计旅行、美恰、微赛、找农资、Say等数十家创业团队和大公司的外设团队。
A轮融资之后，梦想加接下来将继续空间运营产品升级、管理后台开发以及加速上海、成都、广州等地域市场的拓展，预计今年7月底将开放运营16个空间，8000个工位，总面积将达50000平米。梦想加的收费模式也和大部分联合办公空间一致，按照工位收钱，一个工位一个月1600到2000多不等。不过会根据一些条件进行优惠。
从实际的体验来说，梦想加的环境非常棒，不光是装修的环境，而且互联网化程度非常高，进门用手机app扫描开门，会议室的预定也都是通过app完成。并且整个办公空间中分布了很多各式各样的功能性空间，从茶水间到一个人的休息室，一应俱全。
梦想加最大的特色，或者说于其他办公空间不同之处在于，三位创始人都是技术出身，因此很注重空间的用户体验，把大量的时间花在技术和研发上，从办公体验的设计到工程的管理以及软硬件体系的建立。
联合办公的出路在哪儿？
联合办公空间这就这几年刚刚兴起，并且随着wework入华和优客工场等本土企业的崛起逐渐进入到人们的视野之中，虽然看上去都差不多，模式也接近，但每一家的优势和特点还是比较明显，这也是现阶段联合办公空间的分野所在。
比如毛大庆的优客工场实质上还是以地产思路在经营，要知道毛以前就是万科北京地区的最高掌管，王石在2002年开始拓展北京业务时一筹莫展，因为深圳的公司搞不定北京的政商关系，当时王石就去找了毛大庆，毛用了几年的时间，把万科北京从20亿做到120亿，这才有万科的今天。
毛大庆宣布创业成立优客工场后，凭借毛丰富的人脉资源，很快有一大批政府领导前去阳光100参观考察，这显示出毛背后深厚的关系网。不久之前，优客工场宣布战略入股了业内新秀无界空间，以股权合作的方式参与到无界空间的A轮融资，双方将在品牌推广、商务拓展、空间运营方面展开深度合作，以期资源共享，优势互补。
公允的说，大部分租房子的，都说自己是孵化器，用各种概念去包装，加速、投资、孵化、路演，但优客工场和梦想加更加纯粹：我不孵化，不搞FA，就把租房子这件事做到极致，做到最快，最专业，最后，在这个基础之上，再做一些投资的服务，往往这些加分项比大部分主打孵化的空间都要做的好。
只不过优客工场选择是地产和资本思路，而梦想加选的是技术思路，也就是打造一个极客范儿十足的、科技感的办公空间，理论上，任何一个空间都可能成为梦想加的合作伙伴，梦想加可以将自己一整套技术方案，达到后台系统、小到办公室预定都共享出去。
在采访的最后，我问了一个看似刺眼的问题：“联合办公空间的目标是为了解决分布式办公的需求，但为什么从目前的情况来看，绝大多数企业还是倾向于整体办公，而不是每一个空间都分布一些？”是企业失灵了，还是办公空间失灵了？
梦想加创始人的回答很诚恳：“原因还是空间没做好，用户其实是有这个需求，但联合办公空间没能满足他的需求，并且这是一项非常创新的工作，传统的办公方式并没有对应这个需求做改变和更新，相信在不久之后，这个问题会得到解决。”
所以说，目前也许离真正理想的联合办公空间还有一定距离，但幸好，先行者们已经迈出了很坚定的一步。
来源：虎嗅
作者：格物吱吱
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做垂直还是做平台，国内SaaS市场已呈现这三种思路
摘要： 从早期的邮箱服务到企业敏感的客服服务，SaaS无论在企业的认知度上还是规模上都呈现出了几何级的变化。
随着云计算技术的兴起，SaaS一词在国内可谓声名鹊起，先是“钉钉”引爆了企业级服务市场，随后网易七鱼等垂直化云客服再度吸引了企业用户的眼球。媒体和从业者纷纷把2015年称为国内SaaS市场的元年，可如果要理清国内SaaS发展历程，还需要从最开始的邮箱服务说起。
2008年之前，IDC将SaaS服务分为两类，一类是应用服务提供，也就是现在流行的托管应用管理，另一类是按需定制软件，现在对SaaS“软件即服务”的定义便是出自于此。可以说2008年是SaaS服务的一个转折点，再联想到云计算时代的SaaS服务，似乎可以被切分成三个阶段。
SaaS发展三阶段
第一个阶段：以邮箱为代表的ASP服务。
即便是从今天对SaaS服务模式的定义来看，电子邮箱仍然可以归为早期的“SaaS服务”，甚至可以说SaaS服务是企业邮箱的一个高级演变，是软件发展趋势的一种必然需求。以企业邮箱和云计算下的SaaS服务对比来看，都是按需付费，使用平台无不基于互联网，且都不需要维护人员，由供应商进行专门的维护。当然，目前市场上也出现了采用云计算技术的云邮箱，最为典型的就是微软的office 365，本质上还是SaaS服务。
其实早期的SaaS服务并不只有邮箱，在线图片处理、在线解压缩等产品也相继出现，只不过当初并没有SaaS服务的意识。况且网络带宽等基础设施的落后直接限制了SaaS服务的普及，不过按需服务的产品形态，为接下来SaaS产品的遍地开花以及整个云计算的出现都埋下了种子。
第二个阶段：以CRM为代表的托管服务。
国内SaaS的真正起步源于2007年，阿里在这一年宣布进军软件行业。与之同时，越来越多的软件企业开始通过互联网提供软件服务，也有越来越多的互联网企业也加入到了SaaS服务中来，加速了软件与互联网的融合。
在国内，八百客、CSIP、金蝶、用友、XTools等SaaS服务商相继出现，SaaS服务几乎确定了To B的市场方向，“软件+服务”的模式开始成为主流。
而在国际市场上，微软相继推出Windows Live战略和Dynamic CRM Online产品发布计划，以加强对互联网服务市场的抢夺和用户的占领。Oracle公司通过资本运作来迅速争取SaaS领域的地盘，提供了一套整合集成了SCM、ERP、CRM等产品的解决方案。Google也推出名为Google企业应用平台的套装软件。
只不过这个时期的企业对SaaS的认知程度未能爆发，服务范围仍局限在供应链管理、企业资源管理、客户资源管理等领域，其中Salesforce.com提供的随需应用的客户关系管理（CRM），允许客户与独立软件供应商定制整合产品，同时建立他们各自所需的应用软件，一时间成为SaaS服务的典型代表。
第三个阶段：IaaS框架下的智能化服务。
云计算的浪潮下，不管是亚马逊、谷歌、微软还是国内的BAT和三大运营商，无不瞄向了IaaS服务，而随着IaaS服务的成熟，一大批SaaS服务创业者蜂拥而至，国内的网易、金山等互联网巨头们也相继剑走偏锋的切入SaaS云计算服务。
早在1999年的时候，马克·贝尼奥夫就创办了Salesforce.com，并喊出了 “End of Software”（软件的终结）的口号，但直到最近两年才在全球范围内迎来企业用户的青睐，可以说Salesforce的功成名就，在一定程度上代表了SaaS服务的又一次爆发。在其背后却是IaaS的逐渐成熟，网络基础设施的整体提升和移动化办公的趋势。
SaaS服务的类型也从最初的CRM、SCM等扩展到销售管理、客服管理、项目管理、通讯OA类、进销存类、财务报销类等职能行业，近乎覆盖到了企业级市场“衣食住行”的所有需求。
例如SaaS模式的云客服，一方面，当前的客服从业人员以90后为主，高离职率和非专业性已经成为很多企业的一大痛点；另一方面，客服正从咨询承担起运营和销售的工作，对很多企业来说，客户的重要性不亚于研发部门。
不久前，微软在Build 2016上宣布旗下的人工智能产品将进入客服领域，网易也在今年发布了面向客服领域的网易七鱼。目前，国内存在着大大小小数十款SaaS云客服产品。相比于其他SaaS服务，云客服不仅对安全性、稳定性有着更高的要求，也预示了SaaS服务智能化的趋势。（详见钛媒体报道《传统即时通讯商独揽大盘，起底苦逼的 SaaS 客服创业系》）
SaaS服务的分化：平台还是垂直？
记得在2014年的时候，国内的投资者还偏爱To C的市场，但到了2015年To B的SaaS市场已经赢得了不少投资者的青睐，也刺激了更多创业者的加入。中国的互联网创业者就是这样，看到蓝海便一窝蜂的涌进来，SaaS行业也没能逃脱这个命运，至少阿里钉钉和纷享销客在去年的亿元广告战已经是一个血淋淋的事实。那么SaaS服务的未来又将走向何方？
一个既定的事实是，美国的2000万家企业在软件时代培育了2000亿市值的Oracle，SaaS市场出现了市值高达500亿市值的Salesforce。而在中国拥有2000-4000万企业，此前用友和金蝶的年销售额在50亿元左右，直到2015年在多轮风险投资之后，一些SaaS创业公司的估值才超过10亿美元。
一般来说，一个万亿级的市场可以产生十多家市值超过百亿美金的企业，在这一利诱下，有些SaaS服务商试图采用平台策略成为企业级的BAT，也有一些公司摆出了专注于垂直市场的态度。
SaaS服务平台和垂直路线的分化其实是一场市场选择的结果。对很多中小企业来讲，对SaaS的需求并不止于单纯的软件服务，还要有资源和商业模式的捆绑，这也正是亚马逊能够在IaaS的基础上推出SaaS服务进一步捆绑客户资源的原因所在。当然类似于Saleforce的商业模式，形成标准化个统一的平台，进而为竞争对手造成商业壁垒也未必不可行。纵观国内的SaaS市场，已经呈现出三种思路。
其一，以BAT为代表的互联网巨头。
正如前文所说，BAT早期对云计算的布局集中在IaaS，多有效仿亚马逊的意思，如今又纷纷切入SaaS市场。最典型的就是阿里钉钉，从IM入手联合ISV，进而在自己的IM平台上集成覆盖所有企业需求的SaaS软件。这一思路较为成功的案例就是Slack，打造出了“聊天群组 + 大规模工具集成 + 文件整合 + 统一搜索”的平台思维，从阿里可以调动的资源来看，阿里钉钉做SaaS平台的成功性并不小。
BAT的另一个巨头腾讯奉出了微信企业号，希望从补充微信企业号IM功能的角度入手，未来可能整合CRM、ERP、HR、财务、协作等服务，以平台为杠杆撬动整个企业级市场。当然，有同样想法的还有纷享销客、imo班聊等创业型产品。
其二，专注于垂直领域的创业团队。
国内有着规模足够庞大的中小企业，这个蛋糕似乎可以养活很多SaaS供应商，一些创业者恰是出于这种心态。企业级市场着实有一些门槛存在，一些创业者抓住了SaaS服务的机遇，深耕于某一领域，凭借早期优势制造了一些门槛，在盈利问题上希望能够复制从小微企业到中小企业再到大型企业的路线。
但这些企业面临的一个现实性问题是，国内的投资者仍然青睐于平台策略，在垂直领域有一定成绩，可能否带来实际利润还不得而知。Saleforce凭借15万客户赢得了500亿的估值，但利润来源仍是小比例的大型客户，国内垂直领域的创业者不难积累十几万的中小客户，依旧需要考虑如何活下去的问题。
其三，看好SaaS服务的互联网巨头。在云计算万亿市场的刺激下，早期的互联网巨头们也加入了战局，甚至希望在SaaS云计算领域迎来“第二春”，例如发布云客服、敏捷数据分析平台等的网易和推出了SaaS云存储服务的金山。
不过，到底是坚持深耕垂直SaaS服务还是整合旗下的各类云计算业务，最终打包销售给客户，将决定这些老牌互联网巨头们在SaaS服务市场的定位。毕竟在竞争激烈的云计算领域，每一个玩家都有可能成为颠覆者。
综上来说，从早期的邮箱服务到企业敏感的客服服务，SaaS无论在企业的认知度上还是规模上都呈现出了几何级的变化，未来SaaS服务的种类将更加多样。
作者 Alter
来源：钛媒体http://www.tmtpost.com/1671054.html
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创企独角兽之路：重要一点是打造精良数据科学团队
【猎云网（微信号：ilieyun）】4月13日报道（编译：堆堆）
编者注：本文由Instacart负责数据科学的副总裁Jeremy Stanley以及技术顾问兼LinkedIn前数据主管Daniel Tunkelang合作完成。
很难想象，“数据科学家” 直到2008年才成为了一个真正意义上的职位头衔。为了迎合市场对分析、工程学和产品这种跨学科技能人才的需求，Facebook的Jeff Hammerbacher和LinkedIn的DJ Patil创造了“数据科学”这个概念。如今，市场上企业对于数据科学家的需求不断增加，还有越来越多的公司想要更好地了解打造数据科学团队的方式。
在数据科学领域，我们见到过不同行业里处于不同发展阶段的公司失败或成功的案例。我们意识到，想要成功打造科学团队，不仅仅在于要招募到顶尖的数据科学家，还要充分利用这样的人才优势并在竞争日益激烈的大环境下留住人才。
在本文中，我们将为创始人们总结一些建立数学科学团队的建议。我们会向大家解释为什么数学科学对于许多初创公司而言至关重要？公司该何时开始投资这一领域？又该将数字科学团队置于何种位置？如何打造能让数据科学不断发展的企业文化？
首先，打造数据科学团队，你想要达成什么目的？
数据科学有两个重要却分工明确的功能：改善用户使用的产品以及完善企业决策。
数据产品利用数据科学和工程学来改善产品性能，通常是为企业提供更好的搜索结果、建议或自动化决策。
决策科学是利用数据来分析企业指标——比如说成长率、用户融合度、盈利增长点以及用户反馈——从而制定策略并且提供关键业务的决策。
这两者之间的区别非常明显，在打造数学科学团队的过程中，创始人们必须牢记这一区别。接下来，就让我们具体了解一下这两个领域。
利用数字科学来开发更好的产品
数据产品利用数据科学来改善产品性能。他们依靠的是这样一个良性循环：收集用户使用数据，并将这些数据作为算法素材，再相应地为用户提供更好的使用体验。
那么收集数据之前是怎么样的？产品的第一个版本需要解决数据科学中一个叫做“冷启动”的问题——它需要提供一个“足够好”的使用体验，并以此启动“数据搜集到数据驱动产品改善”这个良性循环，而如何制定这个足够好的解决方案，则取决于产品经理和工程师。
为了提升产品性能，数据科学家必须与工程师保持密切合作。你还要明确的是，数据科学家是需要自己完成还是需要与工程师一起完成产品改进任务。你可以采取任意一种方法，但正式确定任务负责人并在企业内部达成共识这一点非常重要，否则那些才华横溢的数据科学家会因为感到一事无成或是被轻视了而选择离开你的公司。
利用数据科学来做出更好的决策
决策科学利用数据分析和可视化来为业务和产品决策提供支持。决策者可以是企业内任何的一个人。他/她可以是决定产品蓝图优先级的产品经理，也可以是决定公司战略计划的管理团队。
决策科学问题的涉及范围很广，但它们往往有一些共性。它们是公司之前从未需要解决过的新问题。它们的主观性极强，通常需要数据科学家来解决未知变量和背景缺失的问题。它们非常复杂，许多内容都缺少明确的因果关系。与此同时，决策科学的问题却非常显著且具有影响力，因而决策带来的结果对于企业而言非常重要。
在LinkedIn，管理团队就曾利用决策科学做出了一个关键的企业决策，该决策关乎到搜索结果中会员资料的可视性。之前是只有付费用户才可以在他们的三度网络里看到完整的资料内容。可视性的规则非常复杂，而LinkedIn则想要简化这些规则，当然，绝对不会是以牺牲自己收入的方式。此举带来的风险是巨大的。
后来他们提出了一种可视性模型：限制非付费用户每月查看资料的数量，公司将根据使用率来设定限制标准。LinkedIn的数据科学家利用历史行为来预测此次变动对于收入和用户融合度的影响。分析会根据一个模型上推断出过去的行为，并在另一个截然不同的模型上预测行为。最终分析结果证明，此举是明智的。
LinkedIn的规则变动不但对企业有利，还使得数百万用户免去了产品开发过程中规则复杂带来的烦恼。多亏了决策科学带来的分析和预测，此次项目大获成功。
然而，并非所有的决策都需要决策科学。利用决策科学来为小决策服务纯属浪费钱，至于一些比较重要的决策，企业也许缺乏相关数据来完成分析。这种情况下，企业需要依靠自己的直觉和实验。优秀的决策科学家都清楚地知道哪些问题上是自己力所不能及的，哪些问题上是纯属浪费精力的。
尽管决策科学和数据产品需要的是同样的技巧，但鲜有数据科学家两者都精通。决策科学依靠的是业务和产品判断力、系统思考以及出色的沟通能力；数据开发则需要的是机器学习知识以及产品级别的工程学技能。如果你的数据科学团队较小，那么你需要找到那些精通两者的精英。但当你扩大队伍规模的时候，你将因为招募到精通其中一种领域的专业化人才而受益。
你应该投资数据科学吗？
数据科学不一定适合所有人。如果它对你企业的成功至关重要，你才会想要进行投资。否则，那就是浪费时间和精力。
在你决定投资打造一支数据科学团队之前，你应该先问自己以下四个问题：
1.你是致力于利用数据科学来为战略决策或产品开发服务的吗？
如果不是，那就不用雇佣数据科学家了。雇佣合适的人需要花时间，而让数据科学家了解你的业务和数据同样需要花时间。
数据产品可以优化功能、提高产品的实用性，从而为企业创造价值并且满足用户的需求。如果上述功能出现在你的产品蓝图上，那么你应该在早期就开始招募数据科学家，这将为你以后的成功做好铺垫。数据科学家可以做出关于产品设计、数据收集、系统架构方面的决策，而这些决策对于开发出色的产品来说必不可少。
2.你能够收集你需要的数据然后依照数据做出改变吗？
创始人工程师可以根据较少的产品和设计指导创造出最小可行性产品，而数据科学需要大量测试而得的数据。推荐系统靠的是测试产品来追踪用户行为，而优化业务决策则取决于关键活动和输出的细致测量。
但光是收集数据还是不够的。只有当数据驱使企业做出行动时，数据科学的作用才会体现出来。数据需要促进产品的更新换代，还要推动企业的关键绩效指标上升，否则数据就是一堆没用的数字而已。
因此，你需要在全公司范围内明确每一种产品需要收集的数据类型，同时建立起收集和维护数据的基础架构和流程。要想顺利完成这一点，数据科学家、工程师以及产品经理需要通力协作，当然相应的管理层也需要给予支持。
与此类似，数据指导下的决策需要一个自上而下的支持。从首席执行官往下，企业决策必须依靠数据而不是依靠高层个人的观点。
3.数据里有足够的讯号能让你获得有实用的见解吗？
许多人认为大数据就是数据科学，但数量并不代表所有事情。数据科学能让你从数据中分离出有用的讯号。
可获取的讯号不但取决于数据量的大小，还取决于讯号与噪音的比例（这里噪音指的是那些无用的数据）。庞大的数据量只能产生很小一部分真正有用的信息。
4.你需要数据科学成为你的核心竞争力吗？你可以将其外包出去吗？
打造数据科学团队很难且代价很高。如果你可以将数据科学任务外包给别人，那这样也不失为一个明智的选择。你可以选择咨询顾问，当然更好的办法是利用现有的方案通过应用程序编程接口来获取数据、建立模型、自动化处理业务并汇报关键分析结果。也许这不是为你量身定制的解决方案，但这至少可以加速业务流程，保证核心团队专注于为公司带来最多价值的工作上。相对而言，这一点妥协也是值得的。
何时你需要将数据科学成为公司的核心竞争力呢？如果它解决的问题对于公司的成功至关重要，那你就不能将该任务外包出去。此外，现有的解决方案往往非常死板，如果你的公司需要一个独特的方法来解决问题，那现有的解决方案就很难满足你的要求了。
上图为Jeremy Stanley 在位于旧金山的 Instacart 总部
你该从什么时候开始呢？
数据科学需要大量数据进行分析，而大多数公司刚开始并没有足够多的数据。
当你需要数据科学团队执行一项任务的时候，你再着手招募数据主管或者建立团队。与此同时，你需要尽早收集数据，这样当你准备完毕后，团队就可以完成任务了。
如果你还没有数据，那么谁该负责决定搜集什么样的数据以及何时搜集数据呢？这个负责人不一定要是数据科学家，但最好是能理解不同数据组潜力并能够做出数据投资战略决策的人。如果你已经知道自己需要花费很多时间和精力收集数据，那这时你就应该拿出一部分资金去招募一个数据科学家了。
有可能你会立即需要数据，因为你的业务就是提供数据产品。但更有可能你的最小可行化产品是不需要数据来驱动的。这时候你就可以依靠直觉来看市场对此的反馈。在这种情况下，预先投资数据收集和数据科学领域将会耗费你宝贵的资金和时间。你应该将这些资金和时间用于推广你的最小可行化产品。
当你数据充足，并准备好用产品、工程以及业务资源来支持数据科学工作了，这时你就该尽快开始建立团队了。
尽早在企业内营造一种重视数据的文化。业务决策（包括收购以及产品推出）应该以数据为基础而不是个体的观点。
不要匆忙进行人才招募，因为过早建立团队的代价极高，它会消磨人才的动力并且产生负面的文化影响。
如果要提出一个最重要的建议的话，那就是：在你确定了自己的最小可行化产品之后，你就可以考虑投资数据科学了。
数据科学应该被置于公司的什么位置？
将数据科学置于企业结构中哪一个位置，这一点对于团队、对于你的目标达成以及业务的成功至关重要。通常我们有三种方法：独立型团队、嵌入型团队以及整合型团队。每一种方法都各有利弊。
独立型团队
在独立型模式中，你的数据科学团队是和工程团队并列存在的。团队主管也是公司的关键领导之一，通常是向产品主管或工程主管——甚至是向首席执行官直接汇报。
独立型模式的优势之一就是它的自主权。这类型的数据科学可以自主选择他们认为最具价值的问题来解决。它还有一个象征性的优势，那就是：它的存在表明公司将数据作为一级资产，这一理念将帮助团队吸引到世界顶尖的人才。
独立型模式特别适合决策科学团队。虽然决策科学家是与产品团队密切合作的，但是这样的独立性可以帮助他们做出一些艰难的决策。决策科学家们还受益于交叉影响，交叉影响不但能帮助他们更好地理解不同产品的指标是如何相互影响的，还能分享到更多实验与数据分析方面的知识。
自主权的缺点就是被边缘化的风险。随着公司产品团队逐渐扩大，他们更倾向于一种“自给自足”的状态——即不希望依靠他们无法掌控的资源。他们想要靠自己，甚至是以“研究工程师”这样的名义招募自己的数据科学家。如果产品团队拒绝合作，那么数据科学团队就会被边缘化，无法创造价值。
嵌入型团队
在嵌入型模式中，数据团队招募到人才之后会将他们分配到公司不同的部门。他们仍有一个数据科学主管，但他/她大多是招聘经理或是指导员。
嵌入型模式恰好与独立型模式相反：为了确保实用性，该模式舍弃了自主权。最好的情况是数据科学家加入最需要他们服务的产品团队，然后解决企业遇到的一系列问题。
嵌入型模式的缺点是并非所有的数据科学家都欣然同意放弃自主权。事实上，很多人都不愿意这样。数据科学家的职位介绍里强调创造力和主动性，而嵌入型角色则通常需要他们服从团队的领导。
这种模式也存在一类风险，那就是，作为嵌入型团队的成员，数据科学家团队会感觉自己像是二等公民。产品领导者认为自己无需对他们的发展以及工作满意度负责，而数据科学主管也认为他们的工作不归自己管理。许多公司都采用了嵌入型模式，但此方法只适用于拥有庞大数据科学团队的公司。
完全整合型团队
整合型模式中，根本不存在单独的数据科学团队。事实上，产品团队需要自己去招募并管理自己的数据科学家。
整合型模式能优化企业内部合作。将数据科学家当作是产品团队的一等成员，这样可以解决独立型和嵌入型模式带来的弊端。当数据科学家、软件工程师、设计师以及产品经理为了同一个目标努力时，还有利于集体意识的形成。
整合型模式的缺点就是它稀释了数据科学的身份。单个数据科学家只能与所属产品团队联系在一起，而无法形成一个集中的数据科学团队。同时你还失去了嵌入型模式的灵活性。你很难根据每个数据科学家的技能和兴趣来将其置于合适的位置。此外，整合型模式还给数据科学家的职业发展带来了挑战，因为整合型团队的经理无法准确评估他们的价值和成果。
每一个模式都各有利弊。你需要明确哪一种模式最适合你的企业结构，然后根据需求的变化来调整自己的模式。有时候最好的办法不是采用某一种单一的模式，而且混合型模式。
上图为Daniel Tunkelang在家办公
如何打造一个尊重和重视数据科学的公司文化？
当你的企业逐渐扩大，你就不可避免地想要招募更多的数据科学家。尽早建立一个重视数据科学的文化会让你受益匪浅。
很多公司声称自己是数据驱动型企业，他们收集了大量数据并且投资数据工程，然而最后却功亏一篑。
行动胜于雄辩。只有当企业是基于数据来做决策的时候，数据科学才能发挥最大的价值。
数据科学家和其它人一样，也希望自己的工作得到别人的认可和赞扬。做到这一点，数据科学家就能够保持动力去解决一些难题并且保证他们的解决方案是可以衡量的。
评价数据科学家对团队的贡献是很困难的——特别是当团队是整合型模式时。这就需要数据科学团队的主管保持影响力，同时高层主管也要时常去了解数据科学家做出的贡献。
如果数据科学家不和产品经理、工程师和设计师紧密合作的话，他们将无法开发出出色的产品。如果领导和经营者不重视他们的观点，他们的建议将永远不会对产品产生影响。
如果你建立的团队来自不同的背景、拥有不同的技能组合以及不同的观点，那么他们的影响将会更大。
最后，尽早专注于招募那些与企业理念契合的数据科学家。要想保证工作的高效，团队、产品用户以及决策者就必须信任数据科学家。当你构建团队的时候，招募并奖赏那些认同企业价值观的人。他们的影响是巨大的，无论如何，他们的决策都将影响到企业未来的发展。
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观点
万亿级企业服务市场，有人做专家，有人做管家
摘要据《2015中国企业服务创业白皮书》显示，2015年共有400家企业服务公司获得融资，获投总金额达250亿元，比2013年增长了8倍，To B公司的股权投资关注度排名前列。
据国家工商行政总局公布的消息，2015年新登记注册企业达443.9万户，平均每一天就有1.2万户新企业诞生，截至目前共有市场主姆工资上涨一样，为企业提供专业服务的“保姆们”——如SaaS、众创空间、企业服务平台等，体7746.9万户。这么多的企业在“大众创业、万众创新”的洪流中诞生，如同“婴儿潮”带动保它们的江湖地位也水涨船高。
人们无法预判哪个创业公司能率先崛起，那种商业模式能迎来曙光，但可以肯定的是，基于满足大规模企业用户需求的To B模式（To Bussiness）想不火都难。据《2015中国企业服务创业白皮书》显示，2015年共有400家企业服务公司获得融资，获投总金额达250亿元，比2013年增长了8倍，To B公司的股权投资关注度排名前列。
海量的企业用户，旺盛的服务需求，巨大的市场缺口，资本的强势涌入，使得To B在各个细分行业、各个业务模块中全面开花，并呈现出了两股分流：一个是为企业提供专业技术解决方案，典型代表是SaaS；另一个是为创业项目提供一站式、管家式服务，属于企业服务平台模式。
一、专家型To B业务可能面临的问题
有企业就有企业市场存在，由于服务对象是组织而非个人，企业级市场比消费者市场相比水更深，举例说明，如果把在便利店出售的瓶装水业务称之为To C，那么向写字楼供应桶装水业务就是To B，To B业务的特点是：（1）交易金融巨大，一个写字楼每周送水达数百桶，每个月的现金流也不少；（2）交易关系较为稳定，消费者买瓶装水没有忠诚度可言，而给写字楼供水的商家一般不会轻易更换；（3）采购流程、关系复杂，往往要牵线搭桥、熟人引荐，没有门路的话就只能参加招投标了，所以找准人很重要；（4）专业化程度高，工业化社会最大的特点是分工协作，让专业的人做专业的事，这样才有效率。
SaaS（企业在线软件）目前在资本市场非常火热，呈现出百花竞放的局面，在项目协同、客户关系管理（CRM）、OA系统、企业邮箱、进销存、人力资源管理（HRM）、在线视频会议、会务表单问卷等领域，各种专业软件层出不穷，为公司相关的业务提供了新的数字化管理工具。
不过在专业SaaS市场出现了碎片化的现象，每个领域若干个顶尖的软件工具，而彼此又无法应用到其他细分领域。除了金蝶、用友等老牌ERP能够分割财务软件市场外，其他品类很难形成垄断地位，在办公社交领域，阿里钉钉与企业版微信市场份额不分伯仲；腾讯企业邮与一些企业邮箱、OA公司相比，也未讨得多大的便宜。
To B交易关系的稳定性表现在SaaS业务上是，一般公司习惯了使用某套OA系统，不会再考虑再购买其他OA产品，导致SaaS市场对新企业用户的争夺非常激烈。一般做决策的领导也不了解哪款视频会议软件更好用，只能从员工的询价和采购方案中进行封闭性选择，因而在对专业管理工具的选择上，存在着巨大的信息不对称。
不少软件工具与企业客户的业务严重脱节，比如员工走OA流程，还不如拿着纸质审批单跑得更顺，久而久之管理工具形同虚设。还有人工智能、云计算、大数据服务等高大上的企业服务目前可能更适合大型科技公司，姑且不论价格有多昂贵，对多数传统行业的中小企业来说，依然曲高和寡。
二、管家型企业综合服务平台有哪些？
如上所述，专家型To B业务由于重度垂直，对于企业用户来说可能会出现细分碎片化、管理信息不对称、与业务联系不紧等弊端，而管家型企业服务平台则提供不再是单个项目的解决方案，而是更接地气、多元化的综合服务,主要以下主要的综合服务平台：
（1）媒体企业服务平台：TMT媒体侧重于对上市公司和互联网创业采访和报道，对接了投资圈与创业圈的高端资源，不少知名媒体既是创业报道的策源地，又是股权融资的平台。媒体成立企业服务平台可谓“近水楼台先得月”，比如36氪在今年3月上线企业服务平台，为中小企业提供行政办公、人力资源、财务法务、产品研发、金融服务、企业软件、营销推广等通用型服务，为积累的企业用户之间搭建起资源供需平台。
（2）威客众包服务平台：威客模式最初集中在企划事务上，由兼职人员担任威客为需求方输出创意作品，近来年，威客网站的服务品类不断延伸至软件开发、品牌及营销推广、影视、装修设计、工业设计、知识产权等企业服务类别，代表有猪八戒网，类似于C2C电商模式。
（3）企业综合服务交易平台：为了解决创业公司起步阶段实际困难和问题，平台提供公司注册、设备租赁、营销推广、法律咨询、知识产权保护等一系列通用型、轻量级的企业服务，整合和筛选相应专业领域优质的服务供应商，为需求企业快速对接资源，提升服务的效率，代表有爱企网。
三、企业服务交易平台运作要跨过的坎？
企业服务平台相对于垂直类SaaS的优势是：首先，企业服务交易平台在初创企业的成长过程中全程相伴，能长期地辅助企业用户，为企业用户带来多层次的高附加值，能够源源不断地为企业及时导入更多的服务资源；其次，企业服务交易平台提供的是创业公司所需的基础服务资源的展销平台，便于打破企业服务市场上各个项目之间离散孤立、资源难觅、价格不透明等弊端；最后，平台有利于搭建一个“客户-供应商”生态圈，发布服务需求的企业客户同时也可以是解决其他企业服务需求的供应商，甲乙方资源互换有助于合作共赢。
当然，企业服务平台要把服务产品顺利销售给客户，成为众多企业用户所依赖的“管家”，还得经历三个必要阶段：
（1）建立标准化企业服务产品体系：只有经过标准化，才能变成使服务成为可供出售的产品。在不同行业中，企业业务各有差异、种类繁多，因而需要建立一套符合企业经营实际产品架构；工商税务、设计服务、信息技术、营销推广、商务服务、法律服务、金融服务、人力资源是爱企网所提炼出的服务品类，涉及创业公司的主要业务需求，带有一定普适性；除此之外，服务产品价格也有标准化，比如一个创业公司所需要的企业注册、商标注册、专利申请、代理记账、LOGO设计、办公设备租赁等入口型服务需要明码标价。
（2）整合优质供应商确保专业性：企业服务平台的使命是中小企业提供的是一站式服务，而不只是解决某个局部问题，因此平台的核心竞争力其实打通企业所需各种资源的“整合力”，不是什么都揽着自己干，而是筛选出相应领域专业的服务机构和人来完成。事实上，没有一家公司是全能的，生存的秘诀一定是在核心业务领域比竞争对手更加专业；而企业服务平台的“专业性”则体现在他们快速匹配供需的效率上；平台还可以把优质的SaaS项目吸纳进来，这弥补了专家型技术解决方案的弊端。这种开放的模式既为众多的To B供应商开拓出了新渠道，又可以快速进行“服务集成”，以更多的服务项目满足企业的复杂需求。
（3）拥有清晰的平台盈利模式：企业服务平台的主要职能为众多的To B供应商提供服务产品的展示、匹配以及交易资金的担保的平台。平台要养活技术、产品、运营、服务人员才能保证撮合供需的效率和质量，因而也需要盈利。爱企网的做法是企业用户下单之后由平台匹配合适的供应商，并向供应商收取一定的渠道费；同时开发出“工装”、“云园区”等自营产品，并通过开设线下门店“嗨企”为线上平台引流，形成了B2B+O2O的平台服务模式。李星认为，企业用户需要是服务品质和组织效率，而不是价格便宜；以免费模式吸引海量用户再转化付费用户的互联网思维，在To B业务中行不通。
不过，现阶段一些企业服务平台服务自身也处在创业阶段，需要对于公司运作的方方面面积累足够的经验，才能成为合格的企业管家；要结合不同行业和业务差异，开发出标准化与定制化统一的实用服务产品，必须要有一支专业的企业服务队伍。垂直类To B项目与通用型的企业服务交易平台形成有益的互补，共同为创业企业提供更有效率的服务，随着To B业务迎来集体爆发，未来企业服务市场必定诞生数个独角兽公司，而这一征程现在才刚刚开始••••••
来源：新芽NewSeed
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观点
创业者和投资人友谊的小船也是说翻就翻！
摘要：你觉得我们项目怎么样？你们团队很优秀！但我们这一期的钱投完了。友谊的小船说翻就翻。
来源： 天天投
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观点
硅谷看点：那些最有可能颠覆教育市场的公司都在这里了
来自公众号：千读
相比国内教育市场的红海一片，国外的教育市场显然要成熟的多，看看以下这些最有可能颠覆教育市场的公司，是否真正是为解决用户痛点而生的呢？
1.Rafter
在美国上过学的同学们都知道，读完四年本科花在教科书上的钱差不多可以买一辆车了。Rafter发现了这个痛点，把大学书店里的书都数字化然后放到云端。这样大学里的书店可以通过Rafter提高自己的销售量，大学生们可以通过购买电子教科书省下很多钱，真的是双赢啊！
2.Piazza
Piazza是一个线上的学习空间。在Piazza上学生可以匿名的向老师和其它同学提问。最好的答案和回复会根据学生们的点赞来推送到排名第一的位置。很多大学包括斯坦福，MIT和普林斯顿大学都是Piazza的用户。
3.USEED
在大学毕业之后，你可能会不断的收到学校校友会发送的要求你捐款的需求。久而久之，你会觉得这就是一种骚扰，然后会自动屏蔽这些消息。USEED是一个专门服务于大学的众筹平台。学校可以通过这个平台向校友募集资金。校友可以在平台上了解到不同需要募集资金的信息。
4.Course Hero
Course Hero是一个线上的学习平台包括学习指导，课程笔记，考试准备，导师服务。成立于2006年的Course Hero现在已经拥有5百万的注册学生了。
5.Quizlet
Quizlet是另外一个平台，提供线上学习工具供全世界各地的学生使用。目前Quizletyou每月大概有一千五百万的用户量，在苹果和安卓的商店里，Quizlet一直是排名前10的免费教育类APP。
6.Minerva
The Minerva Project是一所提供本科学位的大学。与其它大学不同的是，这所大学利用线上教学的优势来帮助学生们降低学费。作为新生，大家第一年的时间会在旧金山一起度过。之后的课程大家都是回到自己的国家通过在线的方式完成的。
7.Dev Bootcamp
Dev Bootcamp是一个培养程序员的课程。通过这个课程，从小白到程序员的华丽转身只需要19周的时间，费用是14000美元。通过这个项目，学生们还可以获得相应的证书，就业指导服务和校友资源。
8.The UnCollege Movement
The UnCollege Movement鼓励大学生们在四年的学习当中拿出一年的时间到海外进行游学体验。总共12个月的项目花费是16000美元。12个月的时间包括在一个国家旅行（目前有印度尼西亚，巴西和墨西哥可选），在旧金山（可能是世界上最具有创新性的城市了）生活一段时间和实习的机会 。简单来说，这三样你要分开体验的话绝不止这些钱，这家公司等于给学生提供了一个套餐。
9.Udacity
Udacity的创始人是斯坦福大学计算机专业的教授Sebastian Thrun。公司可以通过Ucacity平台上的课程对员工进行培训，平台上所有的课程都和编程有关。AT&T曾经付了Udacity3百万美元为他们的员工开发课程。
10.Edx
Edx起初是由哈佛和MIT一起建立的一个非盈利性的线上授课平台。后来又有UC伯克利，德州大学等多所高校加入。从长远来看可以观察到非营利性的线上教育平台是怎么和营利性的教育平台竞争的，比如说Coursera。
11.Carnegie Mellon University’s Open Learning Initiative
卡耐基梅隆大学的线上教育平台是另外一个非盈利性的教育平台的例子。
12.Saylor
Saylor也是一个免费的在线教育平台，学生也可以在Saylor上修一些课程的学分，不过界面真心没法和Coursera相比。
13.Open Badges
Open Badges的创始人Mozilla是希望建立一个统一的在线认证标准，无论学生在哪个在线平台上课都可以得到统一的认证。
14.Accredible
Accredible是一个证书管理系统。客户可以通过这个系统给学生颁发电子证书。教授的推荐等信息也可以在显示在电子证书上，比传统的方式更高效。另一个好处是电子证书可以在学生的社交媒体上更方便的被分享。
小编观察：
1. 无论是可以修学分的大学课程在线平台还是免费的在线平台都已经趋于完善稳定。
2. 针对大学生的教育初创公司还可以在其它方面继续寻找痛点。
3. 越来越多的初创公司开始转向开发K12的市场。
在这些初创公司不断颠覆教育产业的同时，大学教育也变成“快餐”，并不断向实用主义发展。
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观点
坐拥新三板，盘点你该懂的融资模式 股权质押，企业拿命在赌
摘要：股权是一个企业的命脉，每一次定增都意味着股权稀释，大股东未来可能面临失去控制权的风险。但对于新三板市场上的初创企业，尤其是轻资产企业，他们没有什么值钱的资产可以变现，只有股权具备一定的市场价值。
战新板搁浅，注册制推迟，分层机制临近，众企业再度将目光聚焦到新三板市场上。作为中小企业融资的天堂，新三板的优越性不可比拟，其融资模式也随着市场环境不断创新。然而，模式创新背后必然隐藏着或多或少的风险，如近日发生的股权质押爆仓、私募债违约等事件，侧面反映了部分新三板企业疲软的发展状态。从融资模式的发展阶段来看，定向增发是多数新三板企业惯用的手法，股权质押、私募债、优先股等模式仍处于发展初期。随着新三板分层机制的完善，各种新的融资模式可能率先在创新层试点，为中小企业融资发展探索新的道路。机遇与风险同在，笔者针对融资模式的背后逻辑，将在下文中剖析其存在的市场风险，上篇以定向增发和股权质押为主。
定增，企业把钱花哪儿去了？
自新三板问世以来，企业融资基本离不开定向增发。据wind统计，2015年新三板股票发行融资2547次，融资规模达1213.48亿，是2014年的9.18倍。2016年至今，已有近800次定增融资，融资规模近400亿。企业之所以偏爱定增融资，说白了，就是成本低、拿钱容易。相比于A股市场，新三板市场的融资效率高，如小额定增可以豁免审批，或是一次核准可多次发行融资；而且定增申报周期较短，一般股东人数较少（低于200人）的新三板企业，申报周期在两周左右，这比A股市场快多了。
企业轻而易举的拿到大笔资金，心里美滋滋的，这钱该怎么花呢？一部分企业确实将资金投入生产中，解了燃眉之急，扩大企业生产规模，以空间换时间。另一部分企业打得就是圈钱的主意，笔者甚至怀疑企业挂牌新三板的初始目的就是圈钱。
圈钱的性质也分两种，一种是类金融企业，像九鼎投资，动辄定增上百亿，这笔钱除了孵化了一些中小企业外，其他多投入在构建金控体系中，如收购上市公司，抄底A股市场。据统计，去年类金融企业融资份额占新三板总体市场份额的1/4。另一种是非金融企业，他们虽然不会像九鼎投资这样娴熟地玩转金融市场，但他们敢拿着大笔资金去参与金融交易。数据显示，截止至2016年3月22日，已有308份公告涉及新三板企业购买理财产品的事项，约250家企业已经或计划购买数百万乃至上亿的理财产品。这些企业的钱多到这种程度了吗？
据公告显示，复兴文化拟拿出5000万购买理财产品，银丰棉花更牛气，拟斥资15亿进行理财。但从年报可以看出，复兴文化去年亏损高达1681万，而去年定增共计3.3亿；银丰棉花去年半年的净利润仅1024万，货币资金不足5亿，一年内短期借款高达16.45亿，如今斥资15亿玩理财，是因为企业经营本身盈利速度慢，还是偏爱上理财产品的利滚利呢？这种市场投机氛围不是一两日形成的，早在去年已有不少企业拿着定增的资金去炒股，如最早被扒的仁会生物，这家药企的掌舵者有六年的证券从业经验，利用近4亿的闲置资金投资股票、债券、基金等金融产品，并在股灾前成功逃离，笔者姑且不估算其在二级市场的收益率。从账面上看，仁会生物没有营业收入，也尚未研发出药品，原来是顶着高科技的帽子玩着金融的把戏。这家企业还算幸运，至少在股灾前逃离，目前仍有很多企业的定增资金深深地套在二级市场中！且不谈他们是不是投资经验不足，拿着定增去做投资或者理财，本身就是对新三板市场的亵渎。新三板提供优质的投融资环境，是为了解决中小企业资金困境、成长困境，而不是搞些投机倒把的手法。
据不完全统计，在2015年的定增预案中，73%的定增原因是“补充流动资金”或“补充运营资金”，24%的定增原因是项目融资。去年牛市时，很多流动资金间接补充到二级市场中，助涨市场；今年股市冷清，楼市热情，部分企业又在蠢蠢欲动，筹备甚至已经把资金投入到楼市中。创业板发展初期，也存在企业超募的现象，深交所规定除了金融企业外，超募的资金原则上应投入到企业现有的主营业务中，不得持有交易性金融资产或可供出售的金融资产。目前，新三板尚未对定增资金有强制性使用方向，这给部分企业钻了制度的空子。笔者建议，应加强新三板市场的信息披露机制，限制企业闲置资金投资金融资产的比例和种类，减少因金融市场系统风险引起的风险。
随着定增破发率频频走高，投资者的安全垫频频被击穿，市场的定增热情大不如去年。据不完全统计，在2016年第一季度，参与新三板定增的私募机构同比下降了6.6%，证券公司同比下降了1.9%，信托公司同比下降了4.3%。2016年，新三板市场已完成700余个定增项目，但目前认购方浮盈的尚不到300家，其余多为浮亏和无成交。笔者认为，这正是定增市场的冷静阶段。对于企业而言，定增是企业用空间换时间的方式，应将定增资金合理配置到企业发展中，推动企业的转型升级。同时也让投资者冷静下来，重新树立参与定增的标准，告别过去盲目抢筹的心态。
股权质押，企业在拿命赌
定增虽然成本低，但其属性仍是股权融资。股权是一个企业的命脉，每一次定增都意味着股权稀释，大股东未来可能面临失去控制权的风险。但对于新三板市场上的初创企业，尤其是轻资产企业，他们没有什么值钱的资产可以变现，只有股权具备一定的市场价值。企业掌舵人又不希望过早稀释股权，因此股权质押逐步成为企业短期融资的重要方式。据统计2015年共有620家新三板企业进行1313次股权质押，有447家企业公布了质押金额，高达215亿。近日，枫盛阳事件再度将股权质押推到风口浪尖。
枫盛阳事件的基本逻辑很简单，大股东缺钱，把股票质押到券商旗下的P2P平台上，并做成理财产品，吸收普通投资者的资金，其实这是变相打破新三板500万的投资门槛。结果，枫盛阳股价连连大跌，大股东补仓之后仍然止不住下跌行情，面临爆仓风险。笔者认为，真的爆仓的概率不大。一方面，大股东质押的股票多是限售股，即使到了预警线、平仓线，也要等到股票解禁之后才能处理。另一方面，新三板企业股票的流动性与A股市场没法比，不是想抛掉就抛掉，对于没有流动性的股票，甚至都不用使用平仓软件，市场上根本没有“接盘侠”。另外，大股东在做股权质押时，通常和券商关系搞得不错，真出问题了，大家多是先协商，采取紧急避险预案，一下子平仓的概率较低。如果企业是做市交易，存在大股东联合几家做市商重新拉升股价的可能，A股、H股的庄家和大股东十分熟悉类似的玩法。
但新三板企业真的是很缺钱，有超过20%企业质押的股数超过50%，部分企业质押的股数超过80%甚至全部质押，可见企业对资金的需求如此迫切。这些股权能贷出多少钱呢？不同企业之间的差距确实很大。有些企业不被市场看好，质押率低于10%，也就是100元仅能贷出10元，大多都是僵尸股。也有企业贷出的现金比市值还高，如新三板企业精耕天下去年11月份质押了380万的股票，贷出1个亿。每股相当于26.32元，当月股价在6~7元之间，相当于1元贷出了3.76~4.39元左右。
针对后者，笔者认为，这哪里是股权质押，简直就是配资交易。据业内人士反映，部分新三板企业打着借壳上市的名义，将股权质押给资管机构，设计成资管产品，优先劣后3:1或2:1，由大股东兜底认购劣后级，以质押的股权做担保。这类资管产品也不敢在市面上大张旗鼓的销售，基本券商营业部的客户手中消化掉。但这中间的风险实在是太大，不仅涉及了投资者的利益，也不利于企业未来的稳定发展。定增是将股权慢慢稀释，股权质押搞不好一下子就将企业易主了，简直是拿命在赌啊！
换个角度看，其实每个企业在选择融资模式时，都是经过深思熟虑、多方考虑后作出的决定。我们或觉得其很荒唐，或认为其风险很大，但往往隐藏着难以识别的逻辑和利益体。就像有些以“8”开头的新三板企业，挂牌的目的并非为了企业的发展，而是为了“卖壳”套利。定增也好，股权质押也罢，包括笔者下篇将解读的私募债、优先股、原始股等，终究围绕着利益相关者交易结构的平衡，而在这个平衡的过程中，有些利益群体被牺牲掉，有些利益群体会成为最后的大赢家。
来源：创业邦 作者：刘烜宏
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观点
SaaS领域生存艰难，Worktile的生存之道是聚焦最后一个S
（本文来自钛媒体特色栏目创业者说，最有钛度的创业者故事）
商业模式的构建，往往是让SaaS产品头疼的事。
尤其是在中国，直接向用户收费的模式往往行不通，因此大多数玩家不得不先提供免费服务，在积累了大量用户之后，再通过鼓励一些用户付费来获得更完善的服务等方式而获得盈利。
事实上，经过近几年的发展，国内很多SaaS产品的用户量依然还停留在“小而美”的阶段，甚至很多产品因用户量的匮乏，商业化模式不清晰而最终抱憾退出。
而对比美国企业级SaaS市场，中国在企业级SaaS市场规模上与美国仍存在上百倍的差距。Slack在美国成立仅2年左右，惊人的发展速度让其成为了行业标杆。新一轮融资后，其估值已经达到了38亿美元。Slack在媒体上公开的数据是：日活跃用户200万人，付费用户已达80万人，主要营收模式就是企业会员费。
市场认知度急速上升的阿里系钉钉、纷享销客身上都能看到Slack的影子。
那么，在初期依赖良好的用户体验积累了海量用户就可以高枕无忧了吗？其实国内市场上也不乏虽有海量用户基础，却也没有好的变现途径的产品。他们往往也苦于产品粘性差、可替代性强、商业化困难而不得不放弃。
对于国内的SaaS产品来说，商业模式的探求似乎变成了一个不断自我否定的过程。而早在2013年就以任务协作为切入点闯入SaaS领域的worktile也同样经历了这样一番探索。
试错
「只要我有了海量用户，就不愁没有变现方式」似乎在互联网行业普遍被认同，在SaaS领域这更成为了一种在战略和规划上偷懒的好借口。worktile也没能避免这一魔咒。
自从3年前推出Web端及App应用以来，Worktile CEO王涛表示worktile免费版如今已经有22万企业在用，用户量60余万。实际上在王涛最初的构想中，两年之内用户数应该是突破千万的，而基于足够的用户基数，顺而提供付费的增值服务，实现盈利。很显然，目前60余万的用户量与他的计划相差甚远。
经过两年的市场教育，王涛开始意识到这样“想当然”的商业化运作方式是非常难实现的，此前几番关于上线付费版的计划也就搁浅了。
同样“夭折”的还有worktile团队在去年年中推出的IM产品纷云。原本在王涛看来，worktile铺垫下推出IM产品是挖掘企业级市场的必经之路。
然而，这个试图“用最简洁的功能对应和处理最复杂的任务”的想法，在纷云上线3个月的时间里被市场验证出一个并不乐观的结果。王涛告诉钛媒体，通过浏览后台数据，他发现纷云的大部分用户还是来自于worktile，“除了发布当天有大概8000多的注册用户外，后面的两个月用户数非常平淡，我知道我们遇到瓶颈了。”王涛说到。
效仿Slack的模式似乎并不可行，王涛开始思考纷云的问题出在哪。通过数据的对比，王涛发现在纷云接入的100个服务中，至少有60%的服务是无人问津的。另外他在使用同类产品中发现也存在同样的问题，其中一个就是产品相对比较复杂，其中可能只有5%到10%的功能会被使用。
除了在国内的SaaS市场中类似Slack模式的产品还并未有完整的生态基础外，国内的大部分企业用户（尤其是偏传统型的公司）对于IM产品中的大部分服务也并没有实际的应用场景。如此，除了沟通本身之外，IM产品也就完全失去了“连接更多服务”的核心价值。因而上线短短三个月，纷云就被停掉了。
商业化之路遇阻，IM产品被迫叫停，基于这两个原因，worktile团队决定要转变。最终他们决定基于纷云的基础，将纷云与Worktile整体融合起来——也就是最终的worktile企业版。
聚焦在最后一个S
Worktile企业版已于1月8日正式上线，采取收费策略，定价为299元/人/年，主要面向的是50-200人的中小企业，或者是大中型企业的各个部门。据王涛介绍，企业版上线之后已完成一百余单，大部分由免费版转化而来。
这同时也意味着，worktile终于迈向商业化道路。当然，这也是对产品价值的一种验证。
王涛表示，企业版与免费版将成为两条独立的产品线，而并非免费版的功能升级。免费版主要专注为用户提供基础的团队协作解决方案。他强调，Worktile免费版一定要坚持简单易用，而企业版则要将服务做深。
除了提供独立的IM模块来帮助企业实现内部的交流，企业版的最大的亮点就在于后台管理功能。Worktile 试图通过后台帮助用户用极简的操作打造最适合自己使用的 Worktile。因此企业版在细节方面也做了优化和升级。比如，在worktile的用户群体中，以电商、开发者和游戏居多，worktile就根据行业性质等为用户提供“定制模板”的选择。王涛还告诉钛媒体，企业版甚至还将配置功能交给企业用户，他们可以根据自己的个性化需求DIY前台。
此外，企业版还接入了许多第三方服务，比如印象笔记、腾讯企业邮箱、博客反馈、App Store评论等，几乎涉及到市面上的所有SaaS及PaaS服务。
在企业级Saas领域摸爬滚打了两年之后，王涛终于想明白了想要做好软件即服务这件事，必须同时做产品和服务两件事，而聚焦在“服务”才会成为未来 Worktile 的主要盈利来源。王涛坦言，worktile如今的转变和付费的尝试也正是希望能把SaaS最后一个S的部分做好。
“产品对用户要有价值，服务要足够有效率。尽量做好用户体验和连接的事情，积极与用户沟通，帮助用户对产品完成认知，这样才能最终完成付费。”
也正是基于这样的考虑，worktile于去年11月还组建了销售团队，以帮助企业版用户全面了解产品从而促成最终的“成交”。王涛表示今年销售团队将会持续扩大。也可以说，worktile试图用2B的应用产品，带给用户2C的良好体验。
“但是，这并不意味着我们放弃了免费版的用户。”王涛表示，worktile免费版仍将不断的打磨产品，保持过去两年坚持下来的单周迭代速度。他认为，免费版的用户群体实际上才是最广泛的待开发的市场。
对于商业化的考虑，王涛表示目前会以老用户转换率为主。好在相比于国内C端用户付费意愿差的情况，B端市场对于使用付费工具提升企业效率这件事上的认可度还是比较高的。
“平台做平台的事，工具做工具的事”
不得不说，如今SaaS领域已然处于“一片红火”的状态。除了像用友超客、今目标、纷享销客、班聊等大大小小的公司外，巨头也加入了这场游戏。
比如阿里去年以钉钉强势闯入SaaS领域，不久前腾讯又正式宣布推出企业微信，引起了业内不少争议。有厂商对于BAT的杀入倍感惊恐；也有一些厂商认为这是一件好事，王涛就是这样认为的，
“我们并没有觉得在夹缝中生存，worktile与钉钉、企业微信也并非竞争关系，未来我们甚至会成为上下游关系。”
在王涛看来，市场上比较典型的项目协同产品代表，比如teambition、Tower，包括worktile，都属于工具型产品，并不需要向异军突起的钉钉们宣战。而具有“狼来了”之势的企业微信，更多的被业内认为是对于钉钉的防御和阻击，以争夺风口。而且企业微信基本上属于平台化战略，一定会开放。因此，“平台做平台的事，工具做工具的事就好了”。
王涛还认为，对于BAT来说，将服务做深并不容易。“除了相较之下没有那么大的利益可图之外，企业级服务很重要的问题就是，你往往是在为一个企业服务，而不是一群企业，因为每个企业都有很大的差别。所以平台型的企业服务根本做不深，这也与平台本身相违背。”这也是协作类产品与钉钉和企业微信一个重要的差别。
因此，王涛向钛媒体透漏，worktile免费版也将于钉钉合作，成为钉钉生态里的协作产品。王涛还笑称，如果企业微信开放了，worktile就可以在企业微信中植入，这样企业微信就会成为worktile的流量入口，帮助worktile更早的实现千万级用户的目标。
而对于像teambition这样发展势头良好的对手，王涛表示并不惧于竞争。“对于竞品同质化的问题，实际上在不断的跃进中，大家会朝一个方向走的更近。”王涛如是说。
除了企业版外，worktile也将发力海外市场。据悉，目前worktile已经正式与台湾资讯系统整合服务商鼎盛资科达成战略合作，后者成为worktile在台湾地区的总代理商，负责workile企业版的销售与服务支持。另据了解，worktile的B轮融资也已经在筹备中。
近两年来，众多新兴企业的涌进、巨头的强势入局，似乎证明了现在或许是SaaS的最好时期。但是，当巨头们以土豪玩家的身份进入SaaS领域之后，像worktile这种小体量玩家能否另辟蹊径，谋得一片生存之地？（本文首发钛媒体）
本文作者： 杨雪丹
来源：钛媒体
来源链接：http://www.tmtpost.com/1668755.html
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